анции он увеличил усилия, чтобы сделать финальный рывок, — одна из его основных техник обхода соперников. На восемнадцатом гребке он начал ждать стену. Он слышал рев толпы, но ничего не видел и потому не представлял, кому адресованы слова поддержки — ему или кому-то другому. Девятнадцать гребков, двадцать. Кажется, нужен еще один. Так говорил фильм, прокручивавшийся у него в голове. Фелпс сделал мощный двадцать первый гребок, заскользил с протянутой рукой и коснулся стены. Отличное время. Стянув очки и глянув на табло, он увидел напротив своего имени буквы «МР» — мировой рекорд. Еще одна золотая медаль.
После заплыва к нему подошел журналист и спросил, что чувствуешь, когда плывешь вслепую.
«Именно то, что я и представлял», — ответил Фелпс. Еще одна победа в жизни, полной маленьких побед.
Через шесть месяцев после назначения О’Нила на пост генерального директора Alcoa ему позвонили среди ночи. На другом конце провода директор завода в Аризоне в совершенной панике рассказывал, что перестал работать экструзионный пресс, и один из рабочих — молодой парень, который работал в компании всего несколько недель и очень хотел, чтобы его приняли, потому что компания предоставляла страховку его беременной жене, — так вот, этот молодой человек попытался его починить. Он перепрыгнул через желтую стену безопасности, окружавшую пресс, и перешагнул через яму. Кусок алюминия застрял в шарнире шестифутового качающегося рычага. Юноша потянул металлический обрезок, пытаясь его вытащить. Аппарат не двигался. Позади рабочего рычаг начал описывать дугу и приближался к его голове. От удара череп юноши раскололся. Смерть наступила мгновенно.
Четырнадцать часов спустя О’Нил созвал всех руководителей заводов и высшее руководство Alcoa в Питтсбурге на срочное совещание. Они тщательно воссоздавали несчастный случай с помощью диаграмм и многократного просмотра видеозаписей. Они обнаружили десятки ошибок, в результате которых наступила смерть, включая действия двух руководителей, которые видели, как человек прыгнул через ограждение, однако не остановили его; учебную программу, которая не объяснила рабочему, что его не обвинят в поломке машины; недостаточный инструктаж, из-за чего рабочий не знал, что должен найти начальника, прежде чем пытаться самостоятельно устранить неисправность; и, наконец, отсутствие датчиков, которые бы автоматически останавливали машину, как только кто-то спускался в яму.
«Мы убили его, — угрюмо заявил собравшимся О’Нил. — Это моя ошибка как руководителя. Я стал причиной его смерти. Это и ваша ошибка, как руководящей цепочки».
Руководители в зале были поражены до глубины души. Конечно, произошла ужасная трагедия, но трагедии — часть жизни Alcoa. Ведь это огромная компания, чьи рабочие имеют дело с раскаленным металлом и опасными машинами. «Пол пришел к нам со стороны, и потому все очень скептически относились к его разговорам о безопасности, — рассказывал Билл О’Рурк. — Мы решили, что его хватит на несколько недель, а потом он переключится на что-нибудь другое. Однако то совещание нас просто потрясло. Он говорил совершенно серьезно и действительно был готов не спать по ночам, беспокоясь о каком-то рабочем, которого никогда не видел. Именно тогда все начало меняться».
Через неделю после совещания все защитные поручни на заводах Alcoa были перекрашены в ярко-желтый цвет. Были написаны новые инструкции. Начальники просили рабочих не бояться заранее предлагать провести профилактические работы на оборудовании. Более четко прописали правила безопасности, чтобы никто не пытался чинить оборудование в небезопасных условиях. Новый виток бдительности привел к недолгому снижению уровня травматизма. Alcoa добилась маленькой победы.
Затем выступил О’Нил.
«Хочу всех поздравить со снижением числа несчастных случаев, пусть и всего на две недели, — писал он в письме, которое разошлось по всей компании. — Не стоит праздновать оттого, что мы следуем правилам или снижаем цифры. Праздновать нужно потому, что мы спасаем жизни».
Рабочие делали копии письма и расклеивали в своих раздевалках. Кто-то нарисовал О’Нила на стене одного из металлоплавильных заводов, а внизу начертал цитату из его письма. Как привычные действия Майкла Фелпса не имели никакого отношения к плаванию, зато были непосредственно связаны с его успехом, так и усилия О’Нила начали расти как снежный ком и превращаться в изменения, не связанные с безопасностью, но тем не менее преобразующие компанию.
«Я сказал рабочим с повременной оплатой: „Если ваше начальство не выполняет технику безопасности, можете позвонить мне домой, вот мой номер“, — рассказывал мне О’Нил. — Рабочие начали звонить, только они не хотели говорить о несчастных случаях, а хотели обсудить разные прочие великие предложения».
Так, завод Alcoa, производивший алюминиевую обшивку для домов, долгие годы находился в бедственном положении: его руководители пытались прогнозировать, какие цвета будут популярны в ближайшее время, и неизменно ошибались. Они платили миллионы долларов консультантам за выбор оттенков краски, чтобы через шесть месяцев склад ломился от «солнечно-желтого», а спрос неожиданно подскакивал на «охотничий зеленый». Однажды один из рабочих низшего уровня внес предложение, которое очень быстро дошло до руководства: если поставить рядом все окрасочные машины, можно быстрее переключать красители и в итоге быстрее реагировать на изменения покупательского спроса. Через год прибыль от производства алюминиевой обшивки выросла вдвое.
Маленькие победы, начавшиеся с поднятой О’Нилом проблемы безопасности, создали условия, в которых претворялись в жизнь все новые идеи.
«Может быть, у того парня идея с окрасочными машинами родилась уже лет десять назад, только он не говорил о ней никому из начальства, — сказал мне один из руководителей Alcoa. — А тут, поскольку мы постоянно спрашивали у рабочих советов по поводу безопасности, он и подумал: „А почему бы не дать им другой совет?“ Как если бы он дал нам номера выигрышных лотерейных билетов».
Когда молодой Пол О’Нил работал на правительство и создавал схему анализа федеральных затрат на здравоохранение, одной из основных проблем, заботивших власти, была детская смертность. В то время Соединенные Штаты были одной из самых богатых стран в мире. Тем не менее уровень детской смертности в США был выше, чем в большинстве стран Европы и некоторых странах Южной Америки. В сельской местности число детей, умиравших в первые годы жизни, было особенно высоким.
О’Нил получил задание выяснить причины. По его просьбе другие государственные учреждения начали анализировать данные детской смертности, но каждый раз, когда О’Нилу приносили ответ, он задавал следующий вопрос, пытаясь копать глубже и разобраться в первопричине проблемы. Приходивших в его кабинет с новыми данными О’Нил начинал допрашивать и закидывать новыми запросами. Он сводил людей с ума своим бесконечным стремлением узнать больше, понять, что происходит на самом деле. («Мне нравится Пол О’Нил, но у вас не хватит денег, чтобы уговорить меня опять на него работать, — заявил мне один чиновник. — Этот человек любой ответ сможет превратить в очередные двадцать часов работы».)
Например, в результате некоторых исследований были выдвинуты предположения, что основная причина детской смертности — преждевременные роды. А причина преждевременных родов — плохое питание матерей во время беременности. Так что для снижения уровня детской смертности нужно улучшить питание матерей. Чего проще? Однако, чтобы избежать проблемы питания, матерям придется улучшать свой рацион до беременности. А это значит, что государство должно учить женщин правильно питаться до достижения ими сексуально активного возраста. То есть властям необходимо разработать соответствующий учебный план для средних школ.
Когда О’Нил начал интересоваться разработкой подобных учебных планов, то обнаружил, что многие учителя сельских средних школ не имеют достаточного объема знаний по биологии, чтобы обучать основам питания. Поэтому правительству придется пересмотреть обучение учителей в колледже и преподавать им углубленный курс биологии, чтобы впоследствии учителя могли преподавать курс питания девочкам-подросткам. Только тогда эти подростки смогут лучше питаться прежде, чем начнут вести половую жизнь, и в конечном итоге будут правильно питаться, когда станут заводить детей.
Итак, команда, работавшая с О’Нилом, в конце концов выяснила, что плохое образование учителей является основной причиной высокого уровня детской смертности. На вопрос о плане борьбы с детской смертностью ни один врач или чиновник от общественного здравоохранения не предложили изменить обучение учителей. Им даже в голову не могло прийти, что учителя вообще имеют отношение к данной проблеме. Однако если обучать учащихся колледжа биологии, то они впоследствии смогут передать эти знания подросткам, которые начнут лучше питаться и годы спустя родят здоровых малышей. На сегодняшний день уровень смертности в США23 на 68 процентов ниже, чем в то время, когда О’Нил работал над этой проблемой.
Опыт О’Нила по борьбе с детской смертностью демонстрирует второй вариант стимулирования изменений с помощью ключевых привычек: путем создания структур, которые помогут другим привычкам процветать. В случае с детской смертностью изменение учебного плана педагогических колледжей запустило цепную реакцию, которая в конце концов спустилась до обучения девушек в сельской местности и уровня их питания во время беременности. Привычка О’Нила постоянно заставлять чиновников продолжать исследования, до тех пор пока не будут найдены истинные причины проблемы, качественно усовершенствовала манеру правительства разбираться с проблемами вроде детской смертности.
То же самое может случиться в жизни. Например, еще двадцать лет назад общепринятая точка зрения гласила: наилучший способ сбросить вес — радикально изменить свою жизнь. Врачи сажали тучных пациентов на строжайшие диеты и советовали ходить в спортзал, регулярно ходить на терапевтические сессии (иногда даже каждый день) и полностью изменить привычные действия: например, подниматься по лестнице, а не на лифте. Считалось, что только полная встряска всего жизненного уклада может изменить дурные привычки.