Однако, долгое время изучая эффективность подобных методов, ученые обнаружили, что эти методы никуда не ведут. Несколько недель пациенты поднимались по лестницам, однако к концу месяца им это окончательно надоедало. Они садились на диеты и ходили в спортзал, но первоначальный энтузиазм сгорал и они возвращались к старым привычкам питания и просмотру телевизора. Из-за чрезмерного количества изменений за один присест ни один из участников исследований не сумел сохранить приобретенные полезные привычки.
Затем в 2009 году группа исследователей, спонсируемых Национальными институтами здравоохранения, опубликовала исследование различных подходов к похудению. Они собрали тысячу шестьсот людей, страдавших ожирением, и попросили их сосредоточиться и записывать все, что те съедали хотя бы за один день в неделю.
Поначалу было тяжело. Члены группы забывали вести журнал питания или перекусывали, не записывая это в дневник. Однако мало-помалу люди начали записывать всю съеденную пищу раз в неделю, а иногда и чаще. Многие участники начали вести ежедневный дневник питания. В конце концов это вошло у них в привычку. Затем случилось неожиданное. Участники исследования начали смотреть на сделанные ими записи и замечать шаблоны, о существовании которых даже не подозревали. Некоторые увидели, что все время перекусывают около 10 утра, и стали класть на стол банан или яблоко для утреннего перекуса. Другие начали пользоваться дневником для планирования будущих меню, и, когда наступал ужин, ели полезную пищу, которую запланировали, а не полуфабрикаты из холодильника.
Исследователи не предлагали испытуемым ничего подобного. Они лишь попросили каждого записывать все съеденное в течение одного дня в неделю. Однако эта ключевая привычка — ведение журнала питания — создала структуру, которая способствовала развитию других привычек. Через шесть месяцев после начала исследования те, кто ежедневно вел дневник питания, потеряли в два раза больше веса, чем остальные.
«Спустя некоторое время дневник стал частью моей жизни, — рассказывал один из участников. — Я начал по-другому думать о питании. У меня появилась система размышления о пище, которая не вызывала депрессии».
Нечто похожее произошло в Alcoa после прихода О’Нила. Как дневники питания дали структуру, на которой смогли развиваться другие привычки, так и привычки безопасности О’Нила создали атмосферу, в которой зародились другие действия. Довольно скоро О’Нил отдал непривычное распоряжение — связать все офисы Alcoa по всему миру электронной сетью. Дело было в начале 1980-х — в то время персональные настольные компьютеры редко имели выход на крупные интернациональные сети. О’Нил обосновал свой приказ важностью создания системы данных безопасности в режиме реального времени, чтобы руководители могли пользоваться ею для обмена предложениями. В результате Alcoa разработала одну из первых поистине всемирных корпоративных систем электронных сообщений.
Каждое утро О’Нил входил в систему и отправлял сообщения, чтобы убедиться, что все остальные тоже выполнили вход. Поначалу сеть использовалась преимущественно для обсуждения вопросов безопасности. Затем электронные сообщения вошли в привычку и показались удобными, и сотрудники начали размещать информацию на разнообразные темы вроде условий местного рынка, квот продаж и возникавших в компании проблем. Руководители высшего звена должны были каждую пятницу отправлять отчет, доступный для чтения любому работнику компании. Руководитель из Бразилии пользовался сетью, чтобы отправить своему нью-йоркскому коллеге данные об изменениях цен на сталь. Нью-йоркский босс с помощью этой информации совершал выгодную для компании сделку на Уолл-стрит. Довольно скоро все начали пользоваться системой для обмена любой информацией. «Я отправлял отчет о несчастном случае на своем заводе и знал, что все прочтут его. Так почему бы не отправить информацию о ценах или секретную информацию о других компаниях? — рассказывал мне один из руководителей. — Мы как будто изобрели секретное оружие. Конкуренты не могли понять, как нам это удается».
Когда начался интернет-бум, Alcoa занимала отличную позицию и обладала серьезными преимуществами. Ключевая привычка О’Нила — безопасность рабочих — создала платформу, которая способствовала формированию другой привычки — электронной почты — на годы раньше конкурентов.
К 1996 году Пол О’Нил работал в Alcoa почти десять лет. Его стиль лидерства изучала Гарвардская школа бизнеса и Школа управления Кеннеди. Его регулярно упоминали в качестве потенциального министра торговли или обороны США. Сотрудники и профсоюзы высоко ценили его. Под его руководством курс акций Alcoa вырос более чем на 200 процентов. И наконец, он добился общепризнанного во всем мире успеха.
В мае того же года на собрании акционеров в деловой части Питтсбурга монахиня-бенедиктинка встала во время ответов на вопросы и обвинила О’Нила во лжи. Сестра Мэри Маргарет представляла группу общественной поддержки, которая занималась вопросами заработной платы и условий труда на заводе Alcoa в Мексике, в городе Сиудад-Акунья. По ее словам, в то время как О’Нил превозносил меры безопасности Alcoa, рабочие в Мексике болели из-за вредных испарений.
«Это неправда, — ответил О’Нил на весь зал и вывел на экран своего ноутбука данные о безопасности с завода в Мексике. — Видите?» — добавил он, показывая собранию высокие баллы уровня безопасности и данные исследований удовлетворенности рабочих. Административный менеджер завода, Роберт Бартон, был одним из лучших руководителей высшего звена в Alcoa. Он работал в компании не один десяток лет и отвечал за отношения с несколькими крупнейшими партнерами. Монашка заявила, что собрание не должно доверять О’Нилу, после чего села на свое место.
После собрания О’Нил пригласил ее к себе в кабинет. Религиозный ордер монашки владел пятьюдесятью акциями Alcoa и на протяжении многих месяцев просил поставить на голосование среди акционеров резолюцию о пересмотре операций компании в Мексике. О’Нил спросил сестру Мэри, была ли она лично хотя бы на одном из заводов. Последовал отрицательный ответ. На всякий случай О’Нил попросил руководителя отдела кадров и генерального советника компании лично слетать в Мексику и выяснить, в чем дело.
По прибытии руководители полезли в журналы завода в Акунья и обнаружили отчеты о несчастном случае, которые никогда не видели в головном офисе. За несколько месяцев до этого в здании скопилось большое количество газов. Незначительное происшествие. Бартон распорядился установить вентиляторы для устранения газов. Рабочие, которые надышались газами и оттого плохо себя чувствовали, через день-другой полностью поправились.
Однако Бартон никогда не сообщал об их болезни.
Когда руководители вернулись в Питтсбург с отчетом о проделанной работе, О’Нил задал им всего один вопрос: «Знал ли Боб Бартон о болезни рабочих?»
«Мы не встречались с ним, — ответили руководители. — Но он был в курсе, это очевидно».
Через два дня Бартон был уволен.
Его уход шокировал всех, кто не работал в Alcoa. О Бартоне писали как об одном из наиболее ценных руководителей компании. Его увольнение нанесло удар по важным и крупным совместным проектам.
Однако такой исход не удивил ни одного работника Alcoa. Они рассматривали его как неизбежное продолжение культуры, построенной О’Нилом.
«Бартон сам себя уволил, — сказал мне один из его коллег. — Тут даже вариантов не было».
Создание культуры на основе новых ценностей — естественный результат распространения изменений, вызванных ключевыми привычками. Ключевые привычки облегчают трудный выбор — например, уволить руководителя высшего звена, — ибо, если этот человек не следует правилам новой культуры, понятно, что ему придется уйти. Подобные культуры иногда проявляются в виде особых слов, само использование которых становится привычкой, определяющей данную организацию. К примеру, в Alcoa существовали «ключевые программы» и «философия безопасности» — словосочетания, которые, будто чемоданы, хранили в себе целые беседы о приоритетах, целях и образе мыслей.
«В другой компании было бы очень сложно уволить сотрудника, который столько лет в ней проработал, — сказал мне О’Нил. — Мне это было нетрудно. Было ясно, что наши ценности требуют подобного решения. Его уволили, потому что он не сообщил о несчастном случае и никто, соответственно, не имел возможности о нем узнать. Не поделиться с другими возможностью научиться чему-то — серьезный проступок».
Культура вырастает из ключевых привычек в любой компании, осознают это руководители или нет. Например, изучая группу новичков в Вест-Пойнте, ученые измерили их средний балл по успеваемости, физическую подготовку, способности к военному делу и самоконтроль. Сравнив полученные данные с теми же показателями выпускников или выбывших учащихся, ученые обнаружили, что все это имело значения меньше, чем фактор, который они назвали «стойкостью», — склонность «упорно бороться с трудностями, не бросая попыток и годами сохраняя интерес, несмотря на неудачи, неблагоприятную обстановку и периодическое отсутствие прогресса».
Интереснее всего, как появляется эта стойкость. Она вырастает из культуры, которую создают для себя курсанты. Культура эта часто является следствием ключевых привычек, принятых в Вест-Пойнте.
«Там очень много трудностей, — сказал мне один из курсантов. — Первое лето называют „звериными бараками“, чтобы подавить новичков. Куча народу уходит еще до конца первого учебного года.
Но через пару дней я познакомился с этими ребятами, и мы начали собираться каждое утро, чтобы убедиться в силе своего духа. Я приходил к ним, когда меня снедало беспокойство или было плохое настроение, и знал, что они меня поддержат и вернут уверенность в себе. Нас было всего девять человек, и мы звали себя мушкетерами. Без этих ребят я, наверное, не протянул бы там и месяца».
Курсанты, успешно обучающиеся в Вест-Пойнте, поступают в академию, уже вооруженные привычками интеллектуальной и физической дисциплины. Однако эти полезные качества лишь помогают при поступлении. Для успешной учебы им нужна ключевая привычка, которая вырастает в культуру — как ежедневные собрания приятелей с похожим образом мыслей, — чтобы помочь обрести силы для преодоления препятствий. Ключевые привычки меняют нас, создавая культуры, которые проясняют ценности, которые мы иначе можем забыть в пылу сложного решения или в минуты нерешительности.