Участники шотландского исследования были из тех, которые чаще всего терпели неудачу в процессе реабилитации. Проводившие эксперимент ученые хотели увидеть, возможно ли помочь таким людям укрепить свою силу воли. Исследователь выдала каждому пациенту после операции брошюру с расписанием реабилитационных занятий. Последние 13 страниц брошюры — по одной на каждую неделю — нужно было заполнить самостоятельно: «Мои цели на этой неделе____________. Запишите конкретные действия, которые собираетесь выполнять. Например, если на этой неделе собираетесь пойти на прогулку, укажите точно время и место». Она попросила пациентов заполнить все страницы конкретными планами. После чего сравнила выздоровление тех, кто написал цели, с теми, кто, получив аналогичные брошюры, не записал в них ничего.
Казалось бы, смешно предполагать, что, раздав людям несколько листков обычной бумаги, можно повлиять на скорость восстановления после хирургического вмешательства. Однако, навестив больных через три месяца, исследователь обнаружила поразительную разницу между результатами двух групп. Пациенты, которые вели записи в брошюрах, начинали ходить почти в два раза быстрее, чем те, кто ничего не писал. Они начали самостоятельно вставать и садиться в свои кресла-каталки почти в три раза быстрее. Начали надевать обувь, заниматься стиркой и готовить себе еду быстрее, чем больные, не записывавшие планов восстановления.
Психолог хотела выяснить причину. Она просмотрела брошюры и обнаружила, что большая часть записей была заполнена конкретными, подробными планами повседневных аспектов восстановительного периода. Один из пациентов, например, написал: «Завтра пойду на автобусную остановку встречать с работы жену», а затем указал, во сколько выйдет из дома, каким путем пойдет, какую одежду наденет в случае дождя и какие таблетки выпьет, если боль станет слишком сильной. Другой пациент очень подробно расписал план упражнений, которые будет выполнять каждый раз, идя в ванную. Третий поминутно расписал маршрут прогулки вокруг квартала.
Внимательно просматривая брошюры, психолог отметила общие черты многих планов: в них подробно описывалось, как пациенты справятся с ожидаемыми болевыми ощущениями. Например, человек, который выполнял упражнения по пути в ванную, знал, что испытывал неимоверную боль каждый раз, вставая с дивана. И поэтому написал план, как справиться с ней: сразу же автоматически сделать первый шаг, чтобы не поддаться соблазну сесть обратно. Больной, встречавший жену на автобусной остановке, ужасно боялся вечеров, потому что эта вечерняя ежедневная прогулка была самой длинной и болезненной. Поэтому он описал все препятствия, с которыми мог столкнуться по пути, и заранее нашел для них решение.
Другими словами, планы пациентов были построены вокруг болевых пиков, ибо они знали, что именно в этот момент боль — и соблазн ее избежать — будут самыми сильными. Пациенты сами себе рассказывали, как будут преодолевать эти трудности.
Каждый из них интуитивно применял те же правила, которыми пользовался Клод Хопкинс при продаже «Пепсодента». Они нашли простые знаки и очевидные награды. Так, мужчина, встречавший жену на автобусной остановке, определил простой знак — «Сейчас 3:30, она уже идет домой!» — и четко обозначил награду — «Дорогая, я здесь!». Когда появлялся соблазн на полпути отказаться от прогулки, больной мог игнорировать его, ибо самодисциплина уже вошла у него в привычку.
Пациенты, которые не писали планов восстановления после операции, тоже могли бы вести себя аналогичным образом. Все больные получили в больнице одинаковые рекомендации и предупреждения. Все знали, что физические упражнения крайне важны для успешного выздоровления. Все провели несколько недель в реабилитационном центре.
Тем не менее больные, не делавшие записей, оказались в очень невыгодном положении, ибо никогда не думали заранее о том, как справиться с болевыми пиками. Они никогда осознанно не формировали привычку пользоваться силой воли. Они бросали идею прогуляться по кварталу, как только чувствовали страшную боль первых нескольких шагов.
После неудачной попытки Starbucks укрепить волю сотрудников с помощью членства в гимнастическом зале и занятий по похудению руководство компании решило пойти другим путем. Для начала они внимательно присмотрелись к происходящему в своих кофейнях и увидели, что их сотрудники, как и пациенты шотландского эксперимента, терпели неудачу в критические моменты. Им требовались организационные привычки, которые бы облегчили овладение навыками самодисциплины.
Руководители Starbucks поняли, что неверно думали о силе воли. Как оказалось, сотрудники с недостаточно развитой силой воли большую часть времени без проблем выполняли свою работу. В обычный рабочий день работники с недостаточной силой воли ничем не отличались от остальных. Но иногда, особенно при столкновении с неожиданной стрессовой или неизвестной ситуацией, они начинали грубить и теряли над собой контроль. К примеру, клиент мог начать кричать, и обычно спокойный сотрудник терял самообладание. Нетерпеливая толпа могла ошеломить бариста30, и он вдруг едва сдерживал слезы.
Что действительно требовалось работникам, так это четкие инструкции, как вести себя в критических ситуациях, — некий аналог брошюр пациентов шотландского исследования: привычные действия, которые нужно выполнять в случае, когда подводила собственная сила воли. В итоге компания разработала новые учебные материалы, в которых подробно разъяснялись действия сотрудников в трудных ситуациях. Эти справочники учили работников реагировать на особые знаки вроде кричащего клиента или длинной очереди в кассу. Руководители муштровали сотрудников, задействовали в ролевых играх до тех пор, пока реакция не стала автоматической. Компания нашла конкретные награды31 — благодарный покупатель, похвала начальника, — на которые сможет ориентироваться работник, чтобы понять, насколько хорошо справился с поставленной задачей.
Starbucks учила своих сотрудников справляться с неприятными ситуациями с помощью петель привычки напрягать силу воли.
Так, когда Трэвис пришел работать в Starbucks, начальник сразу же рассказал ему про привычки. «В этой работе самое трудное — справиться с рассерженным покупателем, — поведал Трэвису начальник. — Как вы поступите, если придет клиент и начнет орать на вас из-за того, что получил не тот напиток, какой хотел?»
«Не знаю, — признался Трэвис. — Наверное, испугаюсь. Или разозлюсь».
«Вполне естественно. Но наша задача — обслужить клиента как можно лучше, даже в тяжелых ситуациях, — ответил начальник, резким движением открыл рабочую тетрадь сотрудника Starbucks и показал Трэвису почти пустую страницу. Сверху было написано: „Если клиент недоволен, я буду...“»
«Эта тетрадь поможет вам представить неприятные ситуации и написать схему поведения для каждой из них, — пояснил начальник. — Одна из систем, которой мы пользуемся, называется ВСДБО. Мы Выслушиваем клиента, Соглашаемся с его жалобой, Действуем, чтобы решить его проблему, Благодарим его, а затем Объясняем, почему такая проблема возникла32. Почему бы вам не потратить несколько минут и не написать план поведения с рассерженным клиентом? Воспользуйтесь методом ВСДБО. А потом устроим небольшую ролевую игру».
У Starbucks десятки привычных действий, которыми овладевают сотрудники компании для применения в стрессовых ситуациях. Это система критического анализа «Что, Что, Почему», система «Свяжись, Узнай и Ответь» для получения инструкций в условиях спешки и чрезмерной загрузки персонала. Бариста учатся привычке отличать клиентов, которые просто хотят выпить кофе («Клиент спешит, говорит быстро, может проявлять нетерпение или посматривать на часы»), и тех, кого нужно немного побаловать («Постоянный клиент знает бариста по именам и обычно изо дня в день заказывает один и тот же напиток»). В учебных руководствах много пустых страниц, на которых работники могут записывать свои планы по преодолению трудных ситуаций. Затем они неоднократно пробуют эти планы в действии33, до тех пор пока реакция не станет автоматической.
Вот как превращается в привычку сила воли: выбрать заранее определенный тип поведения и следовать ему каждый раз при столкновении с критической ситуацией. И пациенты-шотландцы, заполнявшие свои брошюры, и Трэвис, изучавший метод ВСДБО, — все они заранее решали, как реагировать на знак — больную мышцу или рассерженного клиента. И при появлении знака реагировали привычным образом.
Starbucks — не единственная компания, где пользовались подобными методами обучения. К примеру, в Deloitte Consulting — крупнейшей компании налоговых и финансовых услуг — сотрудники занимаются по учебной программе «Важные вопросы», которая сосредоточена на управлении критическими ситуациями: например, клиент жалуется на цены, или уволили коллегу, или консультант компании допустил ошибку в работе. Для каждой ситуации указаны заранее спланированные действия: Проявите любопытство, Скажите что-нибудь, чего не скажет никто, Воспользуйтесь правилом 5/5/5, — которые указывают сотрудникам варианты возможных реакций. Сотрудники магазина Container Store только в первый год работы проходят более 185 часов обучения. Их учат распознавать критические ситуации, например: сердитый коллега или подавленный покупатель, и формируют привычки: например, успокоить покупателей или разрядить обстановку и не допустить столкновения. Когда в магазин, к примеру, заходит покупатель, похожий на человека в подавленном состоянии, сотрудник сразу же просит его представить себе дом и то, как он хотел бы там организовать пространство, и описать свои ощущения, когда все расставлено по своим местам. «Бывало, к нам приходили клиенты и говорили: „Это лучше визита к психиатру“», — рассказывал журналистам генеральный директор компании.