«Времени нет, — отказался хирург. — Мне сказали, что уже начинаются необратимые изменения в мозге. Мы должны убрать давление».
«Может, поискать родственников?» — предложила медсестра.
«Если вам больше нечем заняться, то звоните в эту чертовую приемную неотложки и ищите родственников! Я же тем временем буду спасать ему жизнь! — Хирург схватил документы, размашисто черканул „верно“ на форме согласия и поставил подпись. — Вот, — сказал он. — Нужно немедленно оперировать»36.
Медсестра работала в больнице Род-Айленда уже год, и успела разобраться в культуре этой больницы. Она знала, что на большой доске в коридоре имя этого хирурга всегда писали черным, а это значит, медсестрам следовало остерегаться его. Неписаные правила в этом случае четко гласили: хирург всегда прав.
Сестра положила карту и отошла в сторону. Врач поместил голову пожилого пациента в раму, чтобы получить доступ к правой стороне черепа, затем выбрил и обработал антисептиком операционное поле. Он планировал вскрыть черепную коробку и откачать кровь, стекавшую на верхнюю часть мозга. Хирург срезал слой кожи, обнажив череп, и приставил дрель к белевшей кости. Затем начал давить, до тех пор пока сверло с мягким шлепком не вошло внутрь. Сделав еще два отверстия, он взял пилу, чтобы выпилить треугольный участок черепа больного. Под костью показалась твердая мозговая оболочка — полупрозрачная пленка, покрывающая мозг.
«О боже!» — произнес кто-то.
Гематомы не было. Они оперировали голову не с той стороны.
«Переверните его!» — крикнул хирург37.
Треугольный участок кости поставили на место и закрепили маленькими винтами и металлическими пластинами, а кожу головы пришили обратно. Голову мужчины повернули на другую сторону и опять начали брить, очищать, резать и сверлить, чтобы снять треугольный участок черепа. На этот раз гематому увидели сразу: темная выпуклость, растекшаяся густой массой после прокола мозговой оболочки. Хирург откачал кровь, и внутричерепное давление пожилого больного сразу же упало. Операция, которая должна была занять около часа, длилась почти в два раза дольше.
После операции пациента отвезли в отделение интенсивной терапии, однако он так и не пришел полностью в сознание, а спустя две недели скончался.
Последовавшее расследование утверждало, что определить точную причину смерти не представляется возможным. Однако семья пациента настаивала, что травма, полученная в результате медицинской ошибки, окончательно разрушила его и без того слабый организм, что стресс от перемещения двух участков черепа, дополнительное время операции и задержка эвакуации гематомы привели к летальному исходу. Они утверждали, что, не будь этой ошибки, больной мог бы выжить. Больнице пришлось заплатить за мирное урегулирование дела, а хирургу навсегда запретили работать в больнице Род-Айленда38.
Некоторые медсестры впоследствии говорили, что подобный несчастный случай был неизбежен. Организационные привычки в больнице были настолько нефункциональными, что такая печальная ошибка рано или поздно неминуемо должна была случиться39. Конечно, опасные привычки возникали не только в больницах. Разрушительные организационные привычки встречаются в сотнях отраслей и тысячах компаний. И почти всегда они — результат легкомыслия начальства, которое не думает о культуре и тем самым пускает все на самотек. Организационные привычки есть в каждой компании. Где-то их формируют специально, а где-то они появляются сами по себе из-за соперничества или страха.
Однако руководители, которые знают, как не упустить возможность, могут изменить разрушительные привычки. Случается, что нужные привычки рождаются в самый разгар кризиса.
Мало кто за пределами научного сообщества заметил в 1982 году появление «Эволюционной теории экономических изменений». Мягкая обложка книги и ее унылое начало («В этой книге представлена эволюционная теория возможностей и поведения коммерческих компаний, работающих в условиях рынка, а также приведен анализ ряда моделей, подтверждающих указанную теорию») будто специально были предназначены, чтобы отпугивать читателей. Авторы — профессора Йельского университета Ричард Нельсон и Сидни Уинтер — были известны как авторы ряда глубоких аналитических статей по исследованию теории Шумпетера, в которых не могли разобраться даже многие кандидаты наук.
Однако среди специалистов по бизнес-стратегии и теории организации книга произвела эффект разорвавшейся бомбы. Вскоре ее провозгласили одним из важнейших текстов XX века. Профессора экономики стали рассказывать о ней коллегам, и довольно скоро руководители уже цитировали Нельсона и Уинтера в своих организациях. Среди них были такие непохожие друг на друга компании, как General Electric, Pfizer и сеть отелей Starwood.
Более десяти лет Нельсон и Уинтер изучали механизмы работы организаций, с трудом продираясь сквозь кучи разрозненных данных, прежде чем пришли к конечному выводу40. «Большая часть поведения компании, — писали они, — рассматривается как отражение общих привычек и стратегических направлений, берущих начало в прошлом фирмы», а не как «результат подробного изучения отдаленных ветвей дерева решения».
В переводе на язык далеких от экономических теорий людей это значит, что это только так кажется, будто большинство компаний делает рациональный выбор на основе взвешенных решений, на самом деле компании функционируют совсем иначе. Их поведением руководят давно устоявшиеся привычки, модели, которые зачастую рождаются из независимых решений тысяч сотрудников41. Эти привычки влияют на организацию намного сильнее, чем считалось раньше.
К примеру, может показаться, что генеральный директор фирмы готового платья решил в прошлом году поместить красный жакет на обложку каталога после тщательного анализа данных продаж и маркетинговой информации. Однако на самом деле оказалось, что его вице-президент постоянно просматривал сайты о тенденциях японской моды (где красный был хитом прошлой весной), маркетологи компании привычно поспрашивали знакомых, какой цвет сегодня носят, а руководство, вернувшись из ежегодной поездки на парижские дефиле, сообщило, что, по словам дизайнеров, фирмы-конкуренты используют в этом году новые пурпурные красители. Все эти незначительные детали — результат некоординированных мыслей начальников, перешептывающихся о конкурентах и беседующих с друзьями, — превратились в более официальные действия в области исследований и разработки, пока все наконец не пришли к согласию: в этом году в моде будет красный. Никто не принимал решение взвешенно и самостоятельно. Вместо этого десятки привычек, процессов и действий сошлись в одной точке, и в результате стало казаться, что красный — единственно возможный вариант.
Организационные привычки — или привычные действия, привычная практика, как назвали их Нельсон и Уинтер, — играют огромную роль, ибо без них большинство компаний вообще никогда бы не могли функционировать. Привычная практика несет в себе сотни неписаных правил, которыми пользуются компании. Она позволяет работникам экспериментировать с новыми идеями, не спрашивая на каждом шагу разрешения. Она обеспечивает своего рода «память организации», чтобы руководителям не приходилось каждые полгода заново изобретать процесс продажи или впадать в панику каждый раз при увольнении вице-президента. Привычная практика снижает уровень неопределенности — так, например, изучение восстановительных работ после землетрясений в Мексике и Лос-Анджелесе показало, что привычки спасателей (которые они сохраняли от одного происшествия до другого и к которым относилось налаживание сетей связи с помощью детей, которые передавали сообщения между соседними домами) играют ключевую роль, «ибо без них выработка методики и ее внедрение потеряются в бездне деталей».
Однако одно из важнейших преимуществ привычной практики состоит в том, что она устанавливает некое перемирие между потенциально враждующими группами или отдельными людьми в компании.
Большинство экономистов привыкли считать компании неким идеальным местом, где все действуют во имя общей цели: заработать как можно больше денег. Нельсон и Уинтер отметили, что в реальном мире все происходит иначе. Компании — не большие счастливые семьи, где все мило и ласково общаются друг с другом. Большинство рабочих мест, наоборот, из «княжеств», в рамках которых начальники соперничают друг с другом за власть и доверие, зачастую в скрытых схватках, которые возвышают их собственную работу и принижают работу противников. Департаменты компании дерутся за ресурсы и вредят друг другу, чтобы украсть славу соперника. Начальники стравливают подчиненных друг с другом, чтобы ни один из них не устроил «переворот».
Организации — не семьи, а поле боя на гражданской войне.
Тем не менее, несмотря на способность вести междоусобные войны, большинство фирм год за годом живут-поживают сравнительно мирно благодаря устоявшимся порядкам — привычкам, — которые обеспечивают перемирие. И теперь все могут сидеть рядом с соперниками достаточно долго, чтобы успеть выполнить дневную норму работы.
Организационные привычки несут в себе главное обещание: если будешь следовать установленным правилам и соблюдать перемирие, то конкуренты не уничтожат компанию, прибыль будет расти и все в конце концов разбогатеют. Например, продавец знает, что может увеличить свою премию, если сделает привилегированным покупателям большую скидку в обмен на больший объем заказов. Но он также знает, что, если каждый продавец будет давать большие скидки, компания обанкротится и не будет вообще никаких премий. Так рождается привычное действие: продавцы собираются каждый январь и договариваются ограничить количество скидок, которые они могут предложить клиентам, ради защиты прибыли компании, а в конце года каждый получает премию.