«Мучительно признаваться в своих ошибках публично, — признался доктор Дональд Мурмен, занимавший до недавнего времени пост заместителя старшего хирурга центра Beth Israel Deaconess. — 20 лет назад врачи этого не делали. Теперь же в больницах поселилась настоящая паника, и даже лучшие хирурги хотят рассказать, как близко оказались от роковой ошибки. Меняется культура в медицинском обществе».
Хорошие руководители пользуются кризисом, чтобы перестроить привычки своей компании. Так, руководство НАСА годами пыталось усовершенствовать привычки безопасности своего учреждения, но безуспешно — до взрыва космического шаттла «Челленджер» в 1986 году. После этой трагедии НАСА смогло пересмотреть свои стандарты безопасности. Пилоты авиакомпаний тоже много лет пробовали убедить производителей самолетов и авиадиспетчеров изменить расположение кабины самолета и ее сообщение с регулировщиками. Однажды из-за ошибки на взлетно-посадочной полосе на испанском острове Тенерифе в 1977 году погибло 583 человека, и через пять лет усовершенствовали все: кабину, процедуры взлета и посадки и правила связи с регулировщиками.
Фактически, кризисы представляют собой настолько ценные возможности, что мудрый руководитель часто намеренно продлевает ощущение аварийного положения. Именно это и произошло после пожара на станции «Кингс-Кросс». Через пять дней после пожара правительство Великобритании поручило расследовать происшествие следователю по особо важным делам Десмонду Феннеллу. Феннелл начал с опроса руководителей метро и быстро выяснил, что серьезная проблема пожароопасности существовала уже много лет и все о ней давным-давно знали, но ничего не предпринимали. Некоторые руководители предложили изменить иерархическую цепочку и таким образом определить ответственных за предотвращение огня. Другие предлагали наделить начальников станций большими полномочиями, чтобы с их помощью наладить связь между разными подразделениями. Все эти реформы никогда так и не были реализованы.
Начав предлагать свои изменения, Феннелл заметил некие препятствия на пути — руководители подразделений отказывались брать ответственность или перебивали его, шепотом угрожая своим подчиненным.
В итоге он решил действовать через средства массовой информации.
Он созвал публичные слушания, которые продолжались 91 день и по итогам которых выяснилось, что лондонское метро игнорировало множество предупреждений об опасности. Феннелл намекнул журналистам и газетчикам, что пассажиры подвергались опасности каждый раз, когда пользовались подземкой. Он провел множество перекрестных допросов свидетелей, которые описывали метро как организацию, где борьба за территорию и власть считалась важнее безопасности пассажиров. Его финальный отчет, который появился спустя почти год после пожара, стал губительным 250-страничным обвинительным актом против метрополитена, который предстал перед слушателями потонувшей в глупой бюрократии организацией. «Начав расследование с событий одной ночи, — писал Феннелл, — я был вынужден расширить отчет до масштаба всей системы в целом». Десятки страниц язвительной критики и рекомендаций, которые в конечном итоге демонстрировали, что большая часть организации либо некомпетентна, либо коррумпирована.
Последовала немедленная и поразительная реакция. Пассажиры устраивали пикеты около офисов метро. Руководство компании было уволено. Приняли множество новых законов и полностью изменили культуру метро. В настоящее время у каждой станции есть начальник, основная забота которого — безопасность пассажиров. Каждый работник подземки обязан сообщать о малейшем намеке на опасность. Поезда ходят точно по расписанию. Привычки и мирные соглашения лондонского метро слегка адаптировали, чтобы четко определить ответственных за предотвращение пожаров. Все работники получили право действовать, и не важно, кому они при этом наступают на пятки.
Те же перемены можно устроить в любой другой компании, привычки которой привели — по недомыслию или невниманию — к вредным мирным соглашениям. Компании с неработающими привычками не могут измениться быстро по одному приказу своего начальника. Мудрые руководители выбирают критические моменты — или сами создают ощущение кризиса — и тогда взращивают среди сотрудников чувство, что «нужно что-то менять», до тех пор пока каждый наконец не будет готов усовершенствовать шаблоны своей повседневной жизни.
«Всегда хочется, чтобы серьезный кризис не прошел впустую, — заявил на конференции высшего руководства после глобального финансового спада 2008 года Рам Эманюэль, недавно назначенный руководителем администрации президента Обамы. — Этот кризис дает нам возможность сделать то, что не удавалось прежде». Вскоре после этого заявления администрация Обамы убедила несогласный прежде конгресс утвердить стимулирующий план президента на 787 миллиардов долларов. Также конгресс проголосовал за закон Обамы о реформе здравоохранения, переработал законы о защите прав потребителей и одобрил с дюжину других законопроектов — от расширения детского пакета страхования здоровья до наделения женщин новыми возможностями подавать иск за дискриминацию в оплате труда. Эти политические реконструкции стали крупнейшими со времен «Великого общества» и «Нового курса». А случились они благодаря тому, что в последствиях финансового кризиса законодатели увидели новые возможности.
Нечто похожее произошло в больнице Род-Айленда после смерти 86-летнего пациента и прочих хирургических ошибок. С тех пор как в 2009 году в больнице внедрили новые процедуры безопасности, ошибок из-за неверно выбранного операционного поля больше не случалось. Недавно эта больница получила премию Бикона — самую престижную награду за лучший уровень медсестринского обслуживания — и почетное звание от Коллегии американских хирургов за высокий уровень лечения рака.
Важнее всего, что, по словам работавших там врачей и медсестер, больница Род-Айленда стала совсем другой.
В 2010 году молодая медсестра Эллисон Уорд пришла в операционную, чтобы ассистировать при обычной операции. Она работала операционной сестрой уже около года и была самой юной и наименее опытной из всех, кто находился в тот момент в операционной. Перед началом операции вся операционная бригада собралась на короткое совещание перед пациентом в бессознательном состоянии. Хирург прочел контрольный список, висевший на стене, в котором подробно описывался каждый этап операции.
«Хорошо, и последнее, — произнес он, беря в руки скальпель. — Есть у кого-нибудь замечания, прежде чем мы начнем?»
Хирург уже делал сотни таких операций. Стены его кабинета были увешаны дипломами о степенях и наградах.
«Доктор, — сказала 27-летняя Уорд, — хочу напомнить всем, что мы должны сделать перерыв между первой и второй процедурами. Вы не упомянули об этом, и я хотела убедиться, что все помнят».
Несколькими годами ранее подобный комментарий мог закончиться выговором для медсестры. Или даже потерей работы.
«Спасибо, что напомнили, — сказал хирург. — В следующий раз не забуду сказать об этом. А теперь начнем», — добавил он.
«Я знаю, что в этой больнице были тяжелые времена, — рассказывала мне потом Уорд. — Однако теперь здесь настоящее сотрудничество. Наше обучение, все ролевые модели — вся культура больницы построена на командной работе. У меня такое чувство, что можно сказать что угодно. Потрясающее место для работы».
Как цель узнает о ваших желаниях прежде, чем вы начнете действовать. Как компании прогнозируют привычки и манипулируют ими
Эндрю Поул только что начал работать информационным экспертом на компанию Target, когда в один прекрасный день несколько коллег из маркетингового отдела остановились около его стола и задали вопрос, на который Полу было суждено ответить.
«Могут ли ваши компьютеры определить, беременна ли покупательница, даже если она не хочет сообщать об этом?»
Поул был статистиком. Вся его жизнь вертелась вокруг использования данных, чтобы понять людей. Он вырос в небольшом городке в Северной Дакоте, и, пока приятели занимались в «4-Н» (молодежная организация в США. — Прим. пер.) или строили модели ракет, Поул играл с компьютерами. После колледжа он получил степени по статистике и по экономике, и, когда большинство его однокурсников по экономической группе из университета Миссури направились в страховые компании или госучреждения, Поул пошел другой дорогой. Он страстно увлекся экономическими методами использования анализа паттернов для объяснения человеческого поведения. На самом деле Поул пытался участвовать в нескольких неофициальных экспериментах. Один раз устроил вечеринку с голосованием за самую любимую шутку, а потом попробовал создать математическую модель лучшей шутки. Он искал способы рассчитать точное количество пива, которое ему нужно выпить, чтобы обрести достаточно уверенности в себе для беседы с женщинами на вечеринках, но при этом не слишком много, чтобы не выглядеть идиотом в их глазах. (Именно это исследование никогда толком не удавалось.)
Однако он знал, что все эти эксперименты — детские игры по сравнению с тем, как корпоративная Америка использует данные для того, чтобы пристально разглядеть, как живут люди. Поул тоже хотел этим заниматься. Поэтому, закончив обучение и прослышав, что Hallmark — фирма по продаже поздравительных открыток — ищет статистиков в Канзас-Сити, подал заявление и вскоре целыми днями подсчитывал данные продаж, чтобы определить, что увеличивает продажи поздравительных открыток — изображения панд или слоников и в каком цвете — красном или синем — веселее смотрится надпись «В гостях у бабушки». Поул был на седьмом небе от счастья.
Спустя шесть лет, в 2002 году, Поул узнал, что Target ищет людей для обработки данных, и рискнул. Он знал, что в сборе данных Target практически не было равных. Каждый год миллионы покупателей приходили в 1147 магазинов Target и сообщали о себе горы информации. Они пользовались картами постоянного покупателя, купонами на скидку, полученными по электронной почте, или расплачивались кредитной картой, не подозревая, что Target может связать их покупки с индивидуальным демографическим профилем.