Модели и инструменты для работы со специфическими сообществами
Все модели и инструменты, которые мы рассматривали до сих пор, могут использоваться независимо от того, делаете ли вы бизнес-сообщество, внутреннее или внешнее, проект в области НКО, общественное объединение или любой другой вид комьюнити. Однако следует знать, что существуют и такие модели, которые изначально создавались для применения только к сообществам в бизнесе или сообществам в сфере НКО. О них мы и поговорим в этом разделе.
The СМХ community Strategy Canvas для коммерческих сообществ
Данная модель анализа и проектирования сообществ создана американским объединением комьюнити-менеджеров СМХ[57] специально для работы с проектами, связанными с бизнесом и коммерцией. The Community Strategy Canvas состоит из трех уровней: согласования, развития и управления, а также девяти сегментов, которые распределены по этим уровням.
На уровне «Согласование» вы определяете цели и задачи проекта, портрет его участников, особенности его внутренней культуры.
На уровне «Развитие» вы составляете план развития проекта и выбираете способ измерения эффективности вашего сообщества.
На уровне «Управление» вы рассматриваете инфраструктуру, которая вам потребуется для обеспечения долгосрочного успеха проекта в рамках бизнес-модели.
Рис. 57. Модель СМХ Community strategy
Эта модель во многом похожа на Community Canvas, поскольку в ней тоже есть темы и блоки внутри них. Чтобы понять, где сейчас находится ваше сообщество и куда может прийти в будущем, вы должны ответить на ряд вопросов. Далее мы подробнее разберем каждый блок и соответствующие ему вопросы модели.
1. БИЗНЕС-РЕГУЛИРОВАНИЕ
Когда вы создаете сообщество для вашего бизнеса или бренда, принципиально важно понимать, как созданная вами структура согласуется с более широкой стратегией развития бизнеса. Ваш проект должен создавать ценность для организации. Поэтому вы должны хорошо себе представлять, чем сообщество важно для этой компании. Итак, задайте себе следующие вопросы:
• Как сообщество согласуется с миссией, видением и ценностями организации?
• Какую ценность сообщество дает бизнесу?
• Какое место занимает сообщество в пути клиента вашей компании?
2. РЕГУЛИРОВАНИЕ УЧАСТНИКОВ
Когда мы определились с тем, как сообщество помогает нашему бизнесу, можно перейти к анализу аудитории и ее потребностей. Каждое сообщество должно решать актуальную для людей проблему или ряд проблем. Если этого не происходит, у людей не будет мотивации участвовать в жизни сообщества. В этой части мы попытаемся найти ответы на такие вопросы:
• Кто ваши участники? Каковы их демографические характеристики, личные качества, идентичность?
• Зачем им участвовать в сообществе?
• Каковы их потребности, желания, проблемы?
• Как они предпочитают общаться?
Таким образом мы создаем портрет нашей аудитории или несколько портретов для разных сегментов.
3. ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ
Как любой другой продукт, создаваемый в рамках бизнеса, ваше сообщество нуждается в позиционировании на рынке, что позволит его потенциальным участникам выделить именно это комьюнити из числа других предложений. Позиционирование – это фундамент для всех ваших последующих действий, направленных на развитие сообщества.
Спросите себя:
• Каковы видение, миссия и ценности нашего сообщества? Они должны соответствовать видению, миссии и ценностям организации в целом.
• Какой голос у нашего сообщества? Как мы общаемся с участниками и внешним миром?
• В чем ценностное предложение нашего сообщества?
Эти три блока формируют уровень «Согласование» для стратегии вашего проекта.
4. ОПЫТ УЧАСТИЯ
Опыт – это первый элемент уровня «Развитие» в стратегии вашего сообщества. На этом этапе мы определяем, какой опыт должны получить участники сообщества и какие активности и контент им необходимы. Авторы модели предлагают разбить процесс взаимодействия участников с сообществом на пять уровней:
• потенциальные участники;
• новые участники;
• пассивные участники;
• активные участники;
• участники, обладающие властью в сообществе.
Участники могут перейти и в неактивное состояние. Это разделение позволяет нам точнее спланировать путь участника в нашем сообществе[58]. Следующие вопросы являются наиболее важными для анализа данной ситуации:
• Какие действия будут предпринимать участники на каждом уровне взаимодействия?
• Как будут развиваться идентичность участников, доверие между ними, степень участия в жизни сообщества и какое вознаграждение они могут получить на каждом уровне взаимодействия?
5. КОНТЕНТ И ПРОГРАММИРОВАНИЕ АКТИВНОСТЕЙ
Когда мы определились с тем, как выглядит опыт участия в сообществе, можно приступать к планированию контента и активностям, которые будут поддерживать этот опыт. Каждый пост в блоге, совместная активность и событие должны быть элементами единой системы, наполнять жизнь участников сообщества реальным содержанием. Здесь мы должны спросить себя:
• Какой контент и какие активности мы можем создать, чтобы наполнить содержанием цикл взаимодействия с сообществом для наших участников?
• Есть ли у нас план управления контентом? Какие технологии и процессы мы используем?
• Кто несет ответственность за каждый вид контента или активности, какие у них цели и как мы будем оценивать успешность этих действий?
• Как управление контентом и активностями согласуется с работой других команд и отделов в рамках компании?
6. ИЗМЕРЕНИЕ УСПЕХА
К этому моменту мы определили, что будут делать участники нашего сообщества и что нужно для того, чтобы они захотели это делать. Теперь нужно разобраться с тем, что и как мы будем измерять для оценки успешности наших действий.
Для измерения успеха нам потребуются различные метрики, которые помогут оценить следующие три области: контент и программирование активностей, уровень вовлечения в сообществе и бизнес-цели. Вопросы этого блока:
• Какие данные нам нужны, чтобы отследить успешность выполнения целей сообщества?
• Как мы отслеживаем эффективность контента и активностей?
• Как меняется уровень вовлеченности участников в сообществе?
• Как мы определяем разницу в уровнях вовлеченности?
• Какую ценность должно создавать сообщество?
• Делают ли его участники что-то, что нужно для создания этой ценности?
• Какие у нас ключевые показатели эффективности?
• Как будут структурированы данные, которые мы собираем?
Блоки «Опыт участия», «Контент и программирование активностей» и «Измерение успеха» формируют раздел «Развитие» в стратегическом плане нашего сообщества.
7. КОМАНДА
В этом сегменте нас интересует способ структурирования команды, управляющей сообществом, и определение связи между сообществом и другими отделами компании. Это позволит нам понять, как сообщество вписывается в организацию, может ли оно работать в рамках существующей структуры отделов или же стоит обособленно. Вопросы этого блока:
• Как выглядит структура команды, управляющей сообществом? За что отвечают те или иные участники этой команды?
• Какие еще команды вовлечены в стратегию развития сообщества?
• Что вам нужно от других команд и что им нужно от вас, чтобы сообщество успешно развивалось в рамках организации?
Результатом ответов на эти вопросы станет схема организационной структуры сообщества, матрица субординации или что-либо подобное, по чему можно будет работать ежедневно.
8. КОММУНИКАЦИЯ
Этот блок посвящен анализу системы коммуникации между командой управления сообществом и остальной организацией. Качественная коммуникация создает согласованность, доверие и помогает людям принимать лучшие решения в рамках управления проектом. Здесь мы должны определить:
• Какая информация и данные нужны от вас другим командам? Какая информация и данные нужны вам от них?
• Как часто нужна эта информация?
• Какие каналы будут использоваться для передачи этой информации?
9. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
Последний важный этап создания стратегии сообщества – бюджетирование. Не все специалисты в области управления сообществами напрямую отвечают за управление бюджетом. Однако все они должны иметь четкое представление о том, сколько они тратят и сколько приносят компании денег, поскольку бизнес рассматривает вложения в сообщества как инвестиции и вправе требовать отчета о том, как эти инвестиции возвращаются ⁄ окупаются. Здесь мы определяем:
• Чему равен годовой бюджет сообщества?
• Сколько стоят требуемые технологии (платформы сообщества, электронная почта, управление проектами и т. д.)?
• Сколько стоит команда (сотрудники, подрядчики, повышение квалификации)?
• Сколько стоит контент и активности, которые мы создаем для нашего сообщества?
• Как мы отслеживаем наши ежемесячные расходы, чтобы гарантировать, что мы остаемся в рамках бюджета?
Блоки «Команда», «Коммуникация» и «Бюджетирование» формируют заключительный раздел стратегического плана сообщества.
Если вы проработаете все вопросы в рамках девяти разделов Community Strategy Canvas, у вас должен появиться достаточно подробный план построения сообщества в вашей организации. Кроме того, вы получите удобный шаблон, который можно дополнять и менять в течение жизни проекта, не переписывая все с чистого листа каждый раз, когда происходят незначительные изменения общей стратегии вашей организации.
Модель организатора сообщества для некоммерческих сообществ
«Модель организатора сообщества» – это инструмент, разработанный организацией The Leading Change Network[59] для анализа и планирования проектов в области гражданского взаимодействия, НКО и в целом некоммерческой сфере. Лидером и идейным вдохновителем этой организации является Маршалл Ганц, о котором мы уже упоминали в этой книге, когда рассматривали шаблон для создания истории сообщества.
В рамках рассматриваемой модели процесс организации сообщества рассматривается как специфическая форма практики лидерства. В данном случае лидерство заключается в том, что мы даем возможность другим людям достичь общей для них цели в условиях неопределенности. Когда мы развиваем проект, мы должны придерживаться пяти ключевых организационных практик: истории, взаимоотношений, структуры, стратегии и действия. В самом простом виде модель состоит из 7 элементов: публичный нарратив, построение отношений, определение, кого и зачем мы организуем, организационная структура, влияние и стратегия, задачи и обязательства, тактика и сроки. Каждый раздел связан с определенной организационной практикой.
Рис. 58. Шаблон организатора сообщества
При работе с каждым разделом мы должны ответить на некоторые специфические вопросы, которые дадут нам понимание миссии и целей нашего проекта.
ПУБЛИЧНЫЙ НАРРАТИВ
В этом разделе мы создаем описание истории нашего проекта. Мы должны сформулировать, почему нам, как лидерам, важно заниматься этим проектом, рассказать о конкретных моментах нашей личной истории, которые объясняют наши ценности, и почему мы можем вести людей за собой. Мы также описываем общие ценности и общий опыт участников проекта и говорим о том, почему задача, которую решает проект, является важной и требует безотлагательного действия. Мы показываем, как мир выглядит сейчас и как он будет выглядеть, когда мы добьемся своей цели, и призываем участников к действию.
ПОСТРОЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ
В этом разделе мы описываем, с какими группами людей мы хотим встречаться в формате один на один, проводить заранее спланированные или спонтанные встречи, чтобы решить наши задачи. Мы также описываем, какие у нас есть общие ресурсы, интересы и ценности с этими людьми, то есть что именно позволит нам наладить диалог.
КОГО И ЗАЧЕМ МЫ ОРГАНИЗУЕМ?
В этом разделе мы описываем портрет участников нашего проекта, какие у нас ожидания от участников, какие задачи мы планируем им поручать и с помощью каких инструментов они будут их выполнять.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
В рамках данной модели организационную структуру общественных проектов предлагается строить по принципу «снежинки» или кругов, где в середине находится лидер или лидеры проекта, а на каждом следующем уровне люди, занимающие определенные роли со своими зонами ответственности. Важно отметить, что это не жесткая иерархия и люди, находящиеся в рамках одного круга, могут активно взаимодействовать и друг с другом, и с теми, кто находится на разном расстоянии от центра принятия решений.
ВЛИЯНИЕ И СТРАТЕГИЯ
Этот раздел позволяет нам понять, какие цели мы ставим перед собой, какие задачи нам необходимо решить для их достижения и какие ресурсы мы можем использовать в этом процессе. Помимо этого, мы создаем карту всех заинтересованных сторон как внутри сообщества, так и вне его. Мы должны понять, над кем из них мы хотим иметь больше власти, а с кем желаем совместно управлять изменениями, которых мы пытаемся добиться в рамках проекта.
ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЗАДАЧ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Этот раздел посвящен тактике нашего проекта. Мы должны создать список задач, которые нам необходимо решить, выставить им приоритеты, оценить, насколько они разнообразны и в какой степени участники сообщества могут выполнять их автономно. Кроме того, мы должны определить, как мы будем работать с обратной связью от участников сообщества, чтобы мы могли уточнять задачи по мере их выполнения. Наконец, мы возвращаемся к нашему концептуальному призыву к действию и анализируем, насколько он получается четкий, правдоподобный, измеримый и эффективный. Требует ли он реальной коллективной работы разных участников и порождает ли в них чувство срочности и безотлагательности?
ТАКТИКА И СРОКИ
На этом этапе мы продолжаем прорабатывать тактические решения в рамках нашего проекта. Нам необходимо понять, какие задачи позволяют нам достичь желаемых целей. Для этого мы будем создавать рабочие команды и выстраивать цепи взаимодействия разных заинтересованных сторон. Следует определиться, нужно ли нам создавать организацию или движение, как мы будем двигаться к намеченной цели и в какие сроки должна быть решена та или иная задача. Мы должны создать дорожную карту нашего проекта, отметив на ней основные этапы и пики активности. Кроме того, мы определяем, что, где, когда и как часто мы будем измерять, чтобы видеть наш прогресс.
Данный шаблон на протяжении нескольких лет активно применяется различными общественными организациями по всему миру. Лежащие в его основе принципы помогли создать несколько международных гражданских движений, в которых были заняты сотни тысяч людей. Поэтому, если вы планируете какую-то общественную активность, у которой есть четкие временные и организационные лимиты, обратите внимание на этот шаблон.
В этой главе мы рассмотрели множество разных моделей, подходов и инструментов, которые вы можете задействовать для анализа и стратегического планирования ваших проектов. Эти инструменты можно использовать как независимо друг от друга, так и воспользоваться той или иной их комбинацией, если этого требует наша задача.
Рекомендуем вам по возможности использовать хотя бы одну статическую и одну динамическую модели описания, чтобы вы могли не только разобрать текущее или планируемое состояние вашего проекта, но и путь, который вам предстоит пройти, прежде чем вы получите желаемый результат.
Когда вы работаете над описанием вашего проекта или созданием стратегического плана развития, вы можете работать на разных по сложности уровнях описания. Например, если вам необходимо ответить на ряд вопросов, вы можете дать ответы, исходя из сложившегося лично у вас понимания ситуации. Или вы можете провести предварительные исследования, опросить участников, в том числе потенциальных, чтобы лучше понять проблему. Помимо этого вы можете использовать практику мозговых штурмов.
В качестве результата у вас могут получиться концепции различной степени глубины и проработки. В нашей практике мы видели самые разные проекты: и те, стратегию которых разрабатывал лишь один человек, и те, над которыми трудились большие команды, причем предварительные исследования шли несколько месяцев. Как глубоко «копать» в случае вашего проекта, решать только вам. И в заключение хотелось бы поделиться еще парой советов, которые видятся нам важными.
Какую бы глубину описания и планирования вы ни выбрали, не пытайтесь планировать все сразу. Сообщества – это живые динамичные системы, которые меняются очень быстро. Чем жестче будут рамки вашего плана, тем больше впоследствии он может разойтись с реалиями. Сосредоточьтесь на общих принципах и границах, в которых вы сможете выстраивать взаимодействие, пока что идеальные подробные сценарии для каждой активности вам не нужны.
Старайтесь фиксировать и описывать реальные практики, складывающиеся в ваших проектах. Изменить и дополнить органически возникшую механику, добавив в нее новое содержание, проще, чем создавать и внедрять идеально выверенную модель. Кроме того, у людей есть естественные ограничения на количество активностей, в которых они могут принимать участие с полной отдачей и погружением. Следовательно, если вы не создаете проект с нуля, может получиться так, что вам будет просто некуда поставить вашу новую активность, не убрав что-то из текущего опыта взаимодействия. И не факт, что участники будут рады подобной замене.
В процессе работы вы можете понять, что инструментов, которые мы описали в этой главе, вам недостаточно. Например, вы можете захотеть глубже проработать совместный опыт и активности для участников проекта. В следующей главе мы поговорим о дополнительных инструментах и подходах, которые помогут вам в работе с опытом участников, проектированием совместных активностей, развитием доверия между участниками и управлением эмоциональным фоном вашего сообщества.