ГОРИЗОНТ ИНФОРМАЦИИ. Насколько участники осведомлены о действиях других участников, текущих и планируемых. Если человеку недоступна полная картина происходящего, он вынужден верить, что другие люди сделают то, что от них требуется. Влияние может оказывать и дефицит времени на общение между участниками.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ УСПЕХА. Как участники определяют успех от взаимодействия и насколько он совместный и симметричный, также влияет на уровень доверия в команде.
Итак, распределение разных уровней перечисленных параметров на спектре доверия можно отобразить в виде таблицы (см. с. 283).
Пользуясь этой моделью, вы можете разрабатывать как отдельные активности, так и весь комплекс активностей для вашего проекта и определять степень доверия, которая должна быть между участниками в разных активностях.
Возьмите существующую активность в вашем сообществе, опишите ее характеристики в рамках этой модели и определите, в какой части спектра доверия она находится и что вы можете в ней изменить, чтобы расширить или сузить диапазон ее применения. То же самое вы можете сделать и для активностей, которые создаете с нуля.
РАЗРАБОТКА АКТИВНОСТЕЙ С ШИРОКИМ СПЕКТРОМ ДОВЕРИЯ
Очевидно, что сложнее всего создавать такие типы взаимодействия, которые требуют разного уровня доверия между людьми. Например, большинство игр на командное взаимодействие, вроде футбола, не сразу возникли в том виде, в каком они существуют сегодня, долгое время они эволюционировали, меняя правила, роли и другие переменные, влияющие на доверие. Хорошая новость состоит в том, что в подавляющем большинстве случаев вам это вряд ли потребуется. Но если такая необходимость все же возникнет, вы можете воспользоваться следующими рекомендациями по проектированию.
Рис. 72. Параметры для определения уровня доверия
ПЕРВОЕ, ЧТО НУЖНО СДЕЛАТЬ, – ПРИДУМАТЬ МЕХАНИКИ, КОТОРЫЕ БУДУТ ИНТЕРЕСНЫ И В ОДИНОЧНОМ, И В ГРУППОВОМ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ. В случае группового взаимодействия вы должны прописать взаимосвязи ролей и классов, возможности для параллельной активности, различные варианты достижения успеха на индивидуальном и командном уровне. Чтобы система работала хорошо, она должна отвечать следующим требованиям:
1. НАЛИЧИЕ КЛАССОВ И РОЛЕЙ С УНИКАЛЬНЫМИ ХАРАКТЕРИСТИКАМИ. С одной стороны, активность должна быть доступна людям вне зависимости от того, какой они выбрали класс, а с другой, участник не может добиться абсолютного успеха, используя только свой набор способностей. Кроме того, разные игроки могут с разной степенью эффективности отыгрывать одну и ту же роль. Если вы предложите человеку встать на ворота в дружеском футбольном матче, он может оказаться хорошим или посредственным вратарем. Но это не должно слишком сильно влиять на общее командное взаимодействие. Участники должны с уважением относиться и ко всем остальным игрокам, выполняющим другие роли, ценить их вклад в общее дело и хотеть с ними взаимодействовать.
2. ВЫБОР УЧАСТНИКОМ СВОЕЙ РОЛИ НЕ ДОЛЖЕН БЫТЬ ЖЕСТКИМ. Чем выше требования к конкретной роли, тем сложнее нам будет задействовать уровни низкого и сверхвысокого доверия. Жестко заданные роли требуют высокой кооперации, но при этом осложняют применение творческого подхода участниками. Чем жестче требования к ролям, тем сложнее искать участников, которые бы им соответствовали. Таким образом вы либо не сможете начать активность, пока в ваших группах не будут заняты все ключевые роли, либо от каких-то ролей придется отказаться, что снизит результативность команды.
Поэтому выбор роли должен меняться в зависимости от стратегической необходимости. Люди должны формировать свои роли, исходя из собственных предпочтений. Даже если у вас есть четко закрепленные за разными классами особенности, доступные их обладателям, вы должны позволить представителям одного класса играть несколько ролей.
При этом определенный набор возможностей должен быть доступен всем участникам без исключения, чтобы у них была возможность для параллельного взаимодействия. Конечно, в одиночку человеку будет сложнее и не так интересно делать то, что вы просите, но все же он сможет это сделать.
Важно спроектировать взаимодействие так, чтобы система ролей была сбалансирована. Не должно быть такого набора характеристик, который может дать слишком большое преимущество своему обладателю.
3. КАЖДАЯ РОЛЬ ДОЛЖНА БЫТЬ ИНТЕРЕСНА И ЗНАЧИМА НЕ ТОЛЬКО В КОНТЕКСТЕ ОБЩЕГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ, НО И САМА ПО СЕБЕ. Даже если человек не внесет весомого вклада в общий результат, ему не должно быть скучно в процессе работы. При этом важно не терять взаимосвязи между разными ролями, чтобы не создавать лишние роли, не несущие смысловой нагрузки. Чем больше будет разных связей, тем лучше.
В дополнение к этому вы можете разными способами влиять на участников во время взаимодействия. Когда индивидуальная активность участника требует от него слишком много ресурсов, он не может тратить их на взаимодействие с другими.
В то же время постоянное взаимодействие с другими участниками может и не вызвать ощущения вовлеченности в процесс. По-разному варьируя паузы и динамичное взаимодействие, можно найти баланс между этими режимами.
ЭТИКА И МАНИПУЛЯТИВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПРИ ПРОЕКТИРОВАНИИ АКТИВНОСТЕЙ СООБЩЕСТВА
Одна из самых сложных проблем в проектировании сообществ и активностей для их участников заключается в том, что эта деятельность не может и не должна сводиться к манипулированию людьми. Конечно, определенных манипуляций избежать не удастся, но вопрос состоит в том, насколько они позитивны или негативны.
Проще говоря, если мы пытаемся угрозами, шантажом и директивными приказами заставить группу людей делать что-то, что они бы не стали делать без внешнего давления, мы явно делаем что-то неправильное. Наша задача состоит в том, чтобы помогать людям развивать личные связи и доверие друг к другу, добиваться общих целей, а не принуждать их к этому.
Если мы излишне автоматизируем процессы в сообществе, создаем излишне утилитарные формы взаимодействия, участники перестанут ощущать, что у них есть контроль над ситуацией и свобода выбора. Поэтому отношения, построенные в условиях ограничения их свобод, всегда кажутся искусственными и навязанными. Никому не нравится, когда ему указывают, с кем он должен или не должен дружить и по каким причинам.
Представьте, что некий сервис знакомств, вместо того чтобы предоставить выбор из нескольких кандидатур, которые вам подходят по тем или иным параметрам, чтобы вы сами решали, вступать вам с кем-либо из них в отношения или нет, начал бы определять, с кем вам общаться и по каким правилам это делать, ставил бы вам цели в процессе развития отношений, а то и наказывал бы за отступление от сценария. Довольно неприятная картина. Но именно такого плана вещи зачастую и происходят во многих сообществах, которые излишне увлекаются планированием активностей участников и жестко их регламентируют.
Вы можете анализировать параметры вашей аудитории, предлагать ей удобные формы взаимодействия в разных контекстах, поощрять, если они устанавливают более тесные связи и демонстрируют поведение, которое ведет к выигрышу всех сторон и помогает сообществу в целом добиваться своих целей. Но прямая и явная манипуляция способна вызывать лишь негатив в вашу сторону.
Поэтому не следует делать что-то для сообщества, исходя исключительно из ваших представлений о важности и необходимости действий. Вы должны общаться с вашими участниками, узнавать у них, что им хотелось бы делать и как именно, и помогать им осуществлять эти желания удобным для них образом. Если вы предлагаете какую-либо активность, не забывайте объяснять, зачем она нужна, как она отразится на сообществе и чего вы ждете от участников. Так вы сможете развивать сообщество не для участников, а вместе с ними.
Часть 3Проектирование и управление эмоциональным фоном сообщества
Когда мы говорим о действиях, связанных с управлением сообществами, мы должны помнить, что сообщества – это не механические системы, а группы живых людей. Эти люди ощущают эмоциональную связь друг с другом и хотят не просто добиваться общих целей, но и делать это в комфортной обстановке. При планировании опыта участия в наших проектах мы должны думать не только о том, что и как участники будут вместе делать, но и что они будут чувствовать в процессе этой деятельности. При этом эмоциональный фон сообщества тоже до некоторой степени поддается проектированию и управлению.
Об этом много пишет и говорит на профессиональных конференциях Ричард Миллингтон, который считает, что стратегическое планирование работы с сообществом в принципе строится вокруг управления эмоциями и поведением участников. Нам кажется, что это слишком узкий подход, который не отражает все особенности работы с такими проектами, но как один из вариантов рамки для анализа и разработки стратегии он, безусловно, заслуживает внимания.
При разработке долгосрочного плана развития любого сообщества Миллингтон предлагает на уровне стратегии определить набор эмоций, на которые мы должны повлиять, чтобы изменить поведение участников нужным нам образом для достижения целей сообщества. На уровне тактических решений мы описываем конкретные активности и некоторые другие действия, которые будут влиять на эти эмоции.
Например, если мы работаем с сообществом клиентов определенного бизнеса и наша цель состоит в увеличении срока удержания клиентов, то описание стратегии может выглядеть так:
• Задача – подтолкнуть участников больше делиться советами по использованию продукта.
• Стратегия – превратить авторов лучших советов в звезд, которым другие участники завидуют и на которых хотят быть похожими.
• Тактические решения могут включать в себя:
– создание серии интервью с лучшими участниками;
– вебинары по работе с продуктом от лучших участников;
– организацию раннего доступа к продукту для лучших участников;
– встречи с руководством компании для лучших участников и т. д.
Далее на уровне плана действий мы уже определяем ресурсы, последовательность шагов, KPI и метрики для измерения успеха.
Все эти шаги могут нам помочь добиться не только усиления определенных эмоций у участников. В основе нашего планирования лежит идея о том, что чувство ревности и восхищения может быть драйвером развития для сообщества.
Ключевая мысль здесь: СООБЩЕСТВО ДОЛЖНО МЕНЯТЬ ПОВЕДЕНИЕ ЕГО УЧАСТНИКОВ.
Комьюнити-менеджеры и лидеры проекта должны понимать, какое поведение людей помогает в достижении целей сообщества, а какое – нет. Все, что происходит внутри сообщества, должно работать на то, чтобы поведение участников становилось как можно ближе к желательному. Так сообщество создает ценность для его организаторов.
Понятно, что достижение общих целей сообщества может требовать разного поведения от разных групп участников. Когда мы планируем наши действия, мы можем, например, поделить участников на две группы: новых участников и более опытных. От представителей обеих групп мы можем хотеть минимум два разных варианта действий: делать больше того, что они уже делают, или начать делать что-то, чего они раньше не делали. Таким образом мы можем получить четыре разные стратегии работы с аудиторией:
СТРАТЕГИЯ ВОВЛЕЧЕНИЯ состоит в том, чтобы опытные участники продолжали еще активнее заниматься тем, что они уже и так делают в рамках сообщества.
СТРАТЕГИЯ УБЕЖДЕНИЯ строится на изменении поведения опытных участников.
СТРАТЕГИЯ РОСТА предлагает новым участникам перенять поведение опытных.
СТРАТЕГИЯ ЗАПУСКА ИЛИ ПЕРЕЗАПУСКА дает новым участникам возможность вести себя по-другому.
Выбирая одно или несколько направлений, над которыми вы будете работать, вы должны спросить себя, какие из этих четырех вариантов вам будет проще всего реализовать и какие из них в перспективе дадут лучшие результаты.
Далее представлен вариант анализа ситуации в вашем сообществе:
При необходимости вы можете распределить ваших участников и на большее количество кластеров, например, потенциальные участники, новички, опытные и сверхопытные участники. А к выбору вариантов поведения, например, добавить вариант «перестать делать что-то, что они сейчас делают». Так у вас появится еще больше разновидностей стратегии.
Вернемся к разговору об эмоциях участников. Когда мы хотим убедить большую группу людей в том, что какая-то цель стоит того, чтобы тратить на ее достижение много ресурсов и активно взаимодействовать с другими людьми, то даже если эти люди уже позитивно настроены друг к другу, одних рациональных аргументов бывает недостаточно. Цель должна быть эмоционально значима. Мы должны создать такую атмосферу вокруг наших активностей, которая будет резонировать с эмоциями участников сообщества.
Поэтому работа над стратегией сообщества – это и наука, и искусство усиления эмоций для изменения поведения определенной группы людей. В хорошей стратегии сообщества, основанной на предварительном исследовании его участников, изначально задаются те эмоции, которые вы хотите усилить в этой группе.
Отметим, что вы можете руководствоваться в своей работе больше чем одной стратегией, отталкиваясь не только от того, с какими участниками комьюнити вы работаете, но и от внешних или внутренних целей вашего сообщества, потому что их достижение может напрямую зависеть от эмоционального состояния участников группы.
Например, если внешние цели сообщества связаны с тем, чтобы занять лидирующее положение на каком-либо рынке, то наши участники должны хотеть обойти любые препятствия и обогнать конкурентов, мешающих им достичь вершины. При этом в рамках самого сообщества они должны, напротив, поддерживать друг друга и ободрять, чтобы у всех было больше сил на борьбу с внешними угрозами.
Как определить возможные эмоциональные стратегии для сообщества
Чтобы определить, какие эмоции могут помочь нашим участникам эффективнее добиваться поставленных целей, нужно наладить с членами группы активную обратную связь. Важно отметить, что очень часто мы или в принципе игнорируем эмоциональный аспект работы с участниками, или думаем только о позитивных эмоциях, которые взаимодействие должно у них рождать. Оба эти варианта ошибочны и сильно сокращают наши возможности по созданию качественных сообществ. Поэтому говорите с участниками. Спрашивайте, как они себя чувствуют, какие эмоции испытывают, и не довольствуйтесь простыми ответами.
Рис. 73. Колесо эмоций Р. Плутчика может служить ориентиром для анализа и планирования эмоциональной стратегии участников сообщества
Участники могут сказать вам, что они чувствуют себя счастливыми или несчастными. Но что это значит на самом деле? Возможно, они чувствуют, что их ценят и уважают. Возможно, они ощущают вдохновение от решения сложных задач. Или, наоборот, им не хватает интересных испытаний или возможности проявить свое творческое начало. Чтобы знать, что чувствуют ваши участники, не ограничивайтесь обезличенными опросами, проводите интервью и групповые беседы. Вам необходимо как можно глубже погрузиться в психологию людей, чтобы определить, какие именно эмоции они испытывают. Вы должны получить точные ответы, иначе вся ваша стратегия может быть основана на некорректной информации.
Когда вы общаетесь с участниками, очень важно доходить до сути и не путать обоснования и оправдания с реальными эмоциями. Участник может сказать, что помогает другим, потому что ему важно признание. Это полезная информация, но она ничего не говорит нам об его эмоциях. За желанием признания может стоять ощущение одиночества, беспокойство, ревность к другим участникам и множество других причин. И именно эти глубинные эмоции важны для выбора конкретных механик, которые вы будете применять в сообществе. Это работает и для конкретных задач в рамках сообщества, и для достижения самых больших целей.
В качестве примера рассмотрим ситуацию с развитием программы менторства в сообществе. Предположим, вы хотите, чтобы опытные участники делились опытом с новичками. Есть множество различных инструментов, при помощи которых вы можете организовать этот процесс: открыть чат, проводить онлайн- и офлайн-мероприятия, создавать контент и т. д. Понимание эмоций, которых жаждут опытные участники, может помочь вам добиться желаемого результата.
Предположим, что для опытных участников важна радость, которую они ощущают, когда видят обратную связь от своих действий. Тогда вы можете предложить новичкам оставлять обратную связь после каждого взаимодействия с ментором, ставить оценки и оставлять комментарии под контентом, давать обратную связь после вебинаров и выступлений и т. д.
Если для ваших менторов наибольшее значение имеет уважение со стороны коллег, вы можете обратиться к другим менторам и попросить их проводить ревью работы друг друга, давать качественную обратную связь и делиться опытом друг с другом.
Если же ключевой эмоцией является беспокойство по поводу их положения в сообществе, вы можете мотивировать их, создав рейтинг менторов, который на основании сделанного ими вклада в сообщество будет демонстрировать их успехи и положение в иерархии относительно других участников.
Как выбрать ведущую эмоцию и связанный с ней набор действий
Когда вы анализируете эмоции и поведение участников, вы можете воспользоваться одной из трех стратегий действий на основании имеющейся информации.
1. Выберите вариант, который основан на эмоциях, чаще всего встречающихся в исследовании. Скорее всего, это будет наиболее актуальное чувство для подавляющей части группы. Вы можете составить список основных эмоций и сделать опрос участников, давая им возможность самим оценить, какие из указанных эмоцией они ощущают чаще.
2. Выберите самый простой для реализации вариант. Это точно поможет вам утвердить этот план у того, кто будет принимать окончательное решение, если его принимаете не вы. Однако совсем не факт, что это будет лучший вариант.
3. Проведите небольшой тест. Посмотрите, какой вариант действий вызывает больше симпатий, и придерживайтесь этой стратегии.
Скорее всего, ваше исследование выявит несколько базовых эмоций, стоящих за поведением, которое вы хотите усилить. В этой ситуации обязательно разработайте стратегии для каждой и приоритизируйте их. У вас появятся дополнительные стратегии для тестирования, чтобы сделать наилучший выбор, или же это будут запасные варианты на тот случай, если первая стратегия не сработает.