Офицеры в других странах высмеивали идею подготовки солдат к бою за школьными партами с карандашами и бумагой, но именно это позволило пруссакам одержать убедительные победы над французами в последовавших битвах.
Ко времени Первой мировой войны планирование стало всеобщим. А военачальники в ходе Второй мировой уже обрели достаточные навыки, чтобы организовать высадку союзников в Нормандии, которую называют самой сложной логистической операцией в истории. Армия в составе 160 тысяч человек, совершившая десант, не была особенно велика по сравнению с 400 тысячами французских солдат, участвоваших в наполеоновском походе на Россию. Но операция была организована настолько тщательно, что у планировщиков был детальный календарь высадки в день «Д» в точное время «Ч» (через полтора часа после захода солнца), а перечень задач включал подробные инструкции по подготовке операции.
После войны корпоративная Америка получила новых героев планирования в лице чудо-парней – группы ветеранов Второй мировой, которые занимались восстановлением корпорации «Форд мотор». Их лидером был Роберт С. Макнамара, до войны преподававший бухгалтерский учет в Гарварде. Он успешно использовал свои математические способности для анализа результатов авианалетов в отделе статистического контроля Военно-воздушных сил и продолжил карьеру в «Форде». Затем он вернулся в армию в качестве министра обороны и внедрил в Пентагоне новые инструменты планирования, основанные на принципах системного анализа, с использованием огромного количества исходных данных.
Макнамара был олицетворением военного нового образца до тех пор, пока его планирование вьетнамской войны не завершилось полным провалом. Пентагон под его руководством планировал разгром противника на основе данных о потерях, но солдаты в джунглях понимали, что верить этой статистике и планам больше нельзя.
Каким образом современные генералы планируют будущее? Этот вопрос поставил перед ними психолог, приглашенный в Пентагон прочитать лекцию об управлении временем и ресурсами. В качестве разминки он предложил группе генералов суммировать свои подходы к управлению делами. Чтобы обеспечить краткость, он попросил каждого из них ограничиться 25 словами. Упражнение поставило в тупик большинство военных. Никто из заслуженных мужчин в военной форме не смог ничего сообщить.
Способной на ответ оказалась единственная женщина-генерал в аудитории. Она сделала блестящую карьеру, была ранена в Ираке и совершила настоящий взлет по военной карьерной лестнице. Описание ее подхода выглядело следующим образом: «Прежде всего я составляю перечень приоритетов: первый, второй, третий и так далее. А потом я вычеркиваю все, что находится ниже второго».
Другие генералы могли бы поспорить с ней, утверждая, что у любого человека целей больше двух и некоторые проекты (вроде дня «Д») требуют более двух шагов. Но дама-генерал была по-своему права. Она дала простую формулировку стратегии увязки долгосрочного с краткосрочным, неясного с прозрачным и ясным.
Раздел «входящие», о котором мечтал Дрю Кэри[22]
Однажды в Голливуде, глядя на удручающее, как обычно, состояние своего рабочего стола, Дрю Кэри стал фантазировать. Созерцая горы бумаг, он думал: «А как бы поступил Дэвид Аллен?[23]» Точнее: «Что, если бы я мог вызвать Дэвида Аллена и разобраться со всем этим?»
До этого момента Кэри был типичной жертвой информационной перегрузки, если к знаменитостям применимо определение «типичный». Он был звездой собственного ситкома, вел комедийные шоу импровизаций на телевидении, написал ставшие бестселлером мемуары, вел игорные шоу, занимался политикой и филантропией, купил футбольную команду – но ничто из этого не затрудняло его так, как «входящая корреспонденция» или перечень дел. Даже вместе с помощником он не справлялся с телефонными звонками, на которые нужно было ответить; со сценариями, требующими прочтения; встречами, на которых надо было присутствовать; с благотворительными вечерами, где он должен выступить в роли ведущего; десятками электронных писем, которые каждый день требовали немедленного ответа. Стол в его домашнем кабинете был завален неоплаченными счетами, оставшимися без ответа письмами, незаконченными делами и невыполненными обещаниями.
У Кэри была книга Дэвида Аллена «Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса», но счастливый смысл подзаголовка не очень доходил до его сознания. «Читал эту книгу, что-то делал по ней, но не все. Я был просто в отчаянии. Наконец я сказал себе: «Какого хрена?! Я богатый человек!» – и позвонил ему напрямую. Я связался с его организацией и спросил, сколько будет стоить, если Дэвид Аллен приедет и поработает со мной лично. Он ответил: «За сумму Х я готов работать с вами в течение года». Я сказал: «Договорились». Стоило это мне кучу денег, но я об этом ни разу даже не вспомнил».
Решение Кэри понятно приверженцам ПДП (сокращенное название книги Аллена, ставшее названием стиля ведения дел и жизни). Независимо от того, насколько велика была сумма Х, дело здесь не в культе личности очередного гуру самопомощи и мотивации.
Аллен не предлагает простых правил и не возбуждает толпу идеями о неожиданно открывшихся силах и возможностях. Он не сыплет туманными афоризмами типа: «Начинай с мыслью о финале» и увещеваниями вроде: «Разбуди в себе гиганта». Он фокусируется на деталях списков дел, папок, этикеток и ящиков для «входящих».
Эта система затрагивает известный феномен постоянного «внутреннего недовольства» – непрекращающегося диалога, протекающего в наших головах. Однако научное понимание негативной роли этого неуемного «шума в голове» появилось только после недавних экспериментов в лаборатории Баумайстера, в которых испытуемые пытались заставить замолчать свой внутренний голос.
Экспериментаторы и Аллен независимо друг от друга разработали одинаковые техники, хотя пути, которыми они к этому шли, существенно различались. Аллен не опирался на психологические теории. Он работал исключительно методом проб и ошибок, начав с большого количества проб и немалого количества промахов в собственной жизни.
Достигнув зрелости в 1960-е, он изучал суфийские и дзенские тексты, поступил на исторический факультет в Беркли, ушел оттуда, экспериментировал с наркотиками (закончив эти опыты небольшим нервным расстройством), преподавал карате и работал в компании, организовывавшей семинары по личностному росту. Попутно он зарабатывал на жизнь, торгуя мопедами, показывая фокусы, подстригая газоны и продавая туры. А еще он работал стеклодувом, таксистом, агентом по перевозкам домашних вещей, официантом, продавцом витаминов, менеджером бензоколонки и шеф-поваром.
«Если бы в 1968 году мне сказали, что я буду консультантом по личной эффективности, – говорит он, – я бы ответил, что это бред». Он блуждал от занятия к занятию – к 35 годам он сменил их ровно 35, – пока его навыки ведения семинаров не послужили поводом для приглашения поработать с руководством «Локхид»[24] и других корпораций.
Как бы странно ни выглядел его послужной список, Аллен видит определенную закономерность в переходе от философии, психоактивных веществ и карате к должности корпоративного консультанта и тренера по личностному росту. Он называет это поиском душевного покоя – состояния психики, «подобного воде» (определение, заимствованное им из его эксперимента в карате): «Представьте, что вы бросаете камешек в стоячую воду пруда. Как реагирует вода? Соответственно силе броска и весу камешка; потом она снова становится прозрачной и спокойной. Она не склонна ни переоценивать воздействие, ни недооценивать его».
Вы сможете оценить эту философию, побывав в его офисе. Разумно было бы ожидать от эксперта по эффективности, что в его офисе каждая бумага находится на своем месте и все поддерживается в идеальном порядке. Однако, побывав в штаб-квартире компании Аллена, которая находится в маленьком городке в горах Северной Калифорнии недалеко от Санта-Барбары, вы испытаете шок. Вы увидите полное отсутствие каких-либо бумаг и следов беспорядка. С правой стороны его рабочего стола в форме буквы L стоят три стойки для бумаг – совершенно пустые. Слева находятся еще две стойки с книгами и журналами, которые предназначены для чтения в полете. Остальное пространство стола девственно пусто.
В соответствии с принципом его системы-4D, все, что не было сделано, поручено или отменено, отправляется в шесть файловых шкафчиков с двумя полками, внутри которых в алфавитном порядке размещены пластиковые папки. Вы можете расценить это как проявление тяжелого случая фиксации на анальной фазе развития[25], но Аллен выглядит абсолютно непринужденно и приветливо.
Когда Аллен стал работать с руководителями высокого полета, он понял, что проблема заключается в традиционном «большом стиле» планирования и управления с обязательной формулировкой миссий, определением долгосрочных целей и установкой далекоидущих приоритетов.
В СООТВЕТСТВИИ С ПРИНЦИПОМ ЕГО СИСТЕМЫ-4D, ВСЕ, ЧТО НЕ БЫЛО СДЕЛАНО, ПОРУЧЕНО ИЛИ ОТМЕНЕНО, ОТПРАВЛЯЕТСЯ В ШЕСТЬ ФАЙЛОВЫХ ШКАФЧИКОВ С ДВУМЯ ПОЛКАМИ, ВНУТРИ КОТОРЫХ В АЛФАВИТНОМ ПОРЯДКЕ РАЗМЕЩЕНЫ ПЛАСТИКОВЫЕ ПАПКИ.
Новая веха тренерского эксперимента Аллена позволила ему оценить необходимость высоких целей, но при этом он видел, что его клиенты слишком заморочены, чтобы сосредоточиться даже на простейшей текущей задаче. Аллен описал их главное несчастье другим буддийским сравнением – «ум обезьяны». Этот образ символизирует наш беспокойный рассудок, который постоянно скачет от мысли к мысли, словно обезьяна, прыгающая с дерева на дерево.
Большинство людей не представляют себе, что значит полностью освободить свой ум от потока суетных мыслей и целиком сосредоточиться только на том, что вы делаете в