Событие, кардинально изменившее мир целей, произошло в январе 2018 г., когда Ларри Финк, CEO Blackrock — крупнейшей в мире инвестиционной компании, занимающейся управлением активами, — направил акционерам письмо со следующим посылом: «Общество требует, чтобы компании, как государственные, так и частные, служили какой-либо социальной цели; каждая компания должна не только выдавать финансовые результаты, но и вносить положительный вклад в общество. Компании должны приносить пользу всем заинтересованным сторонам, включая акционеров, сотрудников, клиентов и сообщества, в которых они работают». Письмо Финка ускорило обсуждение целей во всех залах заседаний и добавило молний, грома и ветра к уже начавшемуся шторму.
Хотя цель была организующей концепцией в бизнесе на протяжении столетий (вспомним банк Banca Monte dei Paschi di Siena[47], основанный в 1472 г. с намерением помогать нуждающимся кредитами с низкими процентами), началась интенсивная переориентация принципов и процессов ведения бизнеса в сторону уникальной цели компании. Причина в том, что мы переживаем самый крупный сдвиг в рабочей силе в истории нашей планеты: приток миллениалов и представителей поколения Z (зумеров) — первых работников, рожденных в цифровом мире.
Влияние этого невозможно переоценить. После того как авторы этой главы в конце 2000-х ушли из P&G, мы и наши коллеги лично посетили 400 компаний; мы обнаружили, что в тройку основных задач каждой из них входит вопрос, как создать культуру, которая выявляет лучшее в новых работниках. Для этого поколения цель гораздо важнее, чем для их старших коллег: PwC обнаружила, что у миллениалов в пять раз больше шансов остаться в компании, если они тесно связаны с ее целью, по сравнению с немиллениалами, у которых вероятность остаться выше примерно в два раза[48].
Сотрудники нового типа становятся самым мощным катализатором в ориентации на цель, но есть и другие факторы. Доверие властям и вера, что они ведут к позитивным изменениям, упали до минимального уровня. Люди ищут компании, которые смогут исправить ситуацию, а потребители, похоже, готовы вознаграждать их за это. Согласно исследованию Nielsen 2015 г., 66% потребителей согласны платить больше за продукты социально ответственных компаний[49].
Многие из современных героев и образцов для подражания в нашей культуре — лидеры бизнеса, и те, кто поднимается на вершину, в значительной степени ориентированы на цель. Business Insider ежегодно составляет рейтинг лучших мировых предпринимателей в соответствии с их результатами, а также указывает, как те их достигли. Вот мнение CEO Business Insider Генри Блоджета о недавнем рейтинге:
Чем больше денег вы зарабатываете, тем лучше и успешнее становитесь. Мы считаем, что это обесценивает миссию и ощущение цели, которые многие выдающиеся лидеры бизнеса привносят в свои компании и продукты. Это, безусловно, принижает их вдохновляющие достижения[50].
Вот некоторые лидеры, фигурировавшие в рейтинге Business Insider: Билл и Мелинда Гейтс, Марк Бениофф из Salesforce[51], Салман Хан из «Академии Хана»[52], Энн Воджицки из 23andMe[53], Джек Ма из Alibaba и Мэри Барра из General Motors.
Шторм продолжает бушевать. Сегодня в обществе работают 64 млн миллениалов и зумеров — сравните с 41 млн бумеров. Крупнейшая компания, управляющая активами, меняет свои инвестиционные критерии. Правительства во всем мире более некомпетентны, чем когда-либо. Современные герои бизнеса явно ориентированы на цель.
Что дальше? Как в реальности организация начинает с цели? Как цель становится стилем работы в сравнении со слоганом? Можно ли это считать новой моделью построения бренда?
Модель пути к росту с помощью цели
Генезис модели начался, когда авторы этой главы работали в P&G. Мэтт Карсьери запустил пилотные целевые проекты с несколькими брендами P&G в конце 1990-х и в 2000-х.
Рене Данн с ее опытом работы с кадрами занималась организационными изменениями, необходимыми для ориентации на цель, а Джим помогал продвигать работу в качестве общего руководителя отдела маркетинга P&G. Мы покинули P&G и продолжили разработку новой модели, к нам присоединились другие коллеги-единомышленники. Мы разрабатывали, оттачивали и улучшали эту модель более чем в 80 компаниях, и в данной главе показаны итоги этой работы.
Рисунок 2.1 дает общий обзор этой модели. Как только бизнес-лидеры убеждаются в том, что экономическое обоснование цели надежно и актуально, создается двухэтапная модель.
Рис. 2.1. Модель пути к росту с помощью цели
• Фаза 1: определить (или переопределить) цель в ходе глубокого исследования, результатом которого станет структура цели для бренда или компании.
• Фаза 2: активировать цель во внутренних и внешних системах.
Фаза 1 включает анализ наследия бренда, определение лежащего в его основе архетипа, управляющего брендом, оценку глубокой мотивации клиентов, анализ категорий и культурных тенденций, а также выявление соответствующих «потребностей мира». С помощью упрощенного процесса принятия решений мы создаем структуру цели, показанную на рис. 2.2.
Рис. 2.2. Структура цели
Эта схема отвечает на четыре важнейших вопроса об идентификации. Кого стремится привлечь бренд? Зачем он существует? Что обещает? Как бренд реализуется на рынке (тон рекламы, упаковка, логотип)? Ответы на эти вопросы взаимосвязаны: формулировка высокой цели, а также поддерживающая система убеждений, обещания и индивидуальности. Одного заявления о цели недостаточно, описанные дополнительные элементы формируют модель для эффективной активации.
Обратите внимание: хотя мы в этом разделе говорим о бренде, те же входные и выходные данные применимы и к корпорациям. Во многих случаях бренд и компания — одно и то же: хорошими примерами тут можно считать Apple и Twitter. Однако порой корпорация включает десятки отдельных брендов: например, P&G и Berkshire Hathaway. Здесь потребуются незначительные изменения, однако общий процесс разработки цели предприятия или бренда одинаков, и эта модель применима для всех типов коммерческих и общественных организаций. Мы обнаружили, что основной мотивацией для развития корпоративной цели становится привлечение и удержание талантливых людей, а причина, по которой к цели стремятся многие бренды, заключается в том, чтобы изменить жизнь своих клиентов.
Фаза 2 начинается с внутренней активации, которая становится важным предшественником активации цели на рынке. Чтобы по-настоящему реализовывать цель, ее нужно прожить внутри. Независимо от того, откуда исходит стремление искать цель — от внутренних сил (например, отстраненность и незаинтересованность сотрудников) или внешних (например, апатичность клиентов), — сначала нужно неустанно концентрироваться на сотрудниках компании. Банк Suntrust, базирующийся в Атланте, начал ориентироваться на цель, чтобы вселить финансовую уверенность в миллионы своих клиентов; руководители Suntrust быстро поняли, что две трети их сотрудников не уверены в своем финансовом благополучии. Банк много лет занимался повышением финансовой уверенности сотрудников и только потом активировал свою цель для внешних клиентов.
В реализации цели — как внутренней, так и внешней — есть три основные системы деятельности. Мы называем первый уровень капитанством, и он включает все виды поведения и коммуникации, которые требуются от руководства. Второй пункт — телеграфирование, которое отражает различную сигнальную деятельность: демонстрационные действия, показывающие, что организация «ведет разговор». Последний пункт включает множество внутренних и внешних поддерживающих инициатив, которые служат для усиления и закрепления сосредоточенности на цели у сотрудников и стимулирования новых действий на рынке.
У нас нет недостатка в наработках и моделях в мире брендинга и маркетинга. Многие основаны на надежных данных, и большинство из них совершенствуются со временем благодаря накопленному опыту и постоянному обучению. Эта модель отличается от предыдущей только в одном: процесс и результаты модели должны принадлежать CEO. Цель не относится к какой-либо одной области — ее обязательно должен одобрять и отстаивать CEO.
Мы обнаружили, что, когда эти два шага выполняются упорно и настойчиво, команда обретает новую энергию, появляется больше творчества, больше жизненной силы и в итоге бизнес развивается. Процесс работает независимо от того, идет ли речь о цели предприятия или о цели бренда.
Путь к модели роста с помощью цели, помогающей предпринимателям развивать свой бизнес, определяется пятью основными принципами.
Общее понимание аргументации в пользу цели
Доводы в пользу изменений должны быть убедительными и понятными для всех. Мы выяснили, что важнейшей основой продуктивного пути, использующего цель, становятся диагностические вопросы, подобные приведенным ниже. Необходимый первый шаг для обоснования перемен — взаимодействие с лидерами мнений в организации; для направления диалога используйте нижеприведенные контрольные вопросы.
Что вызывает у вас заинтересованность в создании / развитии цели вашего бренда?
Зачем вовлекаться в эту работу сейчас?
Какое влияние, по вашему мнению, окажет выбранный путь к росту на ваш бизнес и организацию? Как выглядит в результате успех?
Что становится объединяющим лозунгом или той «горящей платформой под ногами», которая заставляет что-то менять?