& Gamble, где работал с такими брендами, как Pringles, Folgers и Pantene. Имеет степень магистра делового администрирования от Джорджтаунского университета.
Рене Данн — консультант по развитию в Jim Stengel Company. Ранее проработала 25 лет в Procter & Gamble руководителем отдела кадров. Будучи известной специалисткой по кадровой работе, умеющей задавать трудные вопросы, она возглавляла и реализовывала инициативы в области управления персоналом, влиявшие на различные функции, регионы и бизнес-подразделения компании. Рене — выпускница магистратуры в Келлоггской школе менеджмента (1983).
Глава 3. Создание мощного портфеля брендов. Тим Калкинс
В 2014 г. руководители Goldman Sachs — гигантского банка, занимающегося инвестициями, — обнаружили новую многообещающую возможность роста: потребительское кредитование. Компания долго ориентировалась на состоятельных людей и бизнес-клиентов, однако перспективы такого бизнеса несколько тревожили. Расширение на новый сегмент — потребительское кредитование — могло обеспечить постепенный рост[55].
Проблема заключалась в том, что бренд Goldman Sachs не был идеальным для банковского обслуживания частных лиц. Дастин Кон, глава отдела управления и коммуникаций бренда, объяснял проблему так: «Когда вы произносите: “Goldman Sachs”, потребители говорят: “Да, я слышал о нем, но это не для меня, а для богатых людей и организаций”»[56]. Другая проблема заключалась в том, что предложение небольших потребительских кредитов могло повредить репутации бренда как партнера для богатых семейств и корпоративных гигантов.
Goldman решил эту проблему, представив новый бренд Marcus, предлагающий кредиты и сберегательные счета физическим лицам. Компания использовала схему поддерживающего бренда, назвав новую фирму Marcus by Goldman Sachs, чтобы подключить силу бренда Goldman. С момента запуска в 2016 г. Marcus быстро рос: к 2018 г. у него было более 1,5 млн клиентов, и он выдал 3 млрд долл. в виде кредитов[57].
Шаг Goldman по созданию нового поддерживаемого бренда — прекрасный пример портфеля брендов. Действия с портфелем сложны и важны, и в каком-то смысле управление им — самая большая проблема брендинга.
Создание единственного бренда — сложная задача, особенно в нашем сверхсвязанном мире. Правильное позиционирование, оптимизация разработки и управление различными точками соприкосновения (и все это при разработке и реализации бизнес-инициатив, приносящих прибыль) — сложная задача. Действительно, этой теме посвящена большая часть нашей книги.
Управление портфелем брендов (какой-то совокупностью брендов) поднимает задачу на новый уровень. В случае портфеля задача состоит в создании совокупности брендов, каждый из которых имеет свое значение. Решения, оптимальные для одного бренда, могут оказаться неоптимальными для другого; создание успешного портфеля требует компромиссов и трудного выбора.
Стратегия портфеля брендов фокусируется на вопросах такого рода: должны ли мы запускать новый бренд или суббренд? Нужно ли нам приобрести новый бренд? Как определить приоритеты для наших брендов? Не слишком ли много у нас брендов? Не нужно ли закрыть некоторые из них?
Каждая организация должна продумывать портфель брендов. Даже если у компании всего один бренд, она может принять решение о запуске или приобретении нового, а также представить суббренд или брендированную услугу. Все такие действия влияют на более широкий портфель брендов.
Эта глава рассказывает о том, как портфели брендов могут стимулировать прибыльный рост, объясняет, почему портфели без должного управления способны стать серьезными проблемами, и формулирует пять ключей для успеха.
Прежде чем далеко заходить в обсуждение портфелей брендов, важно усвоить несколько ключевых определений.
Основной бренд
Основной бренд — главное наименование продукта. Как правило, это самый крупный элемент на упаковке продукта или в информационном сообщении. Именно это люди имеют в виду, когда говорят о бренде. Примеры основных брендов: Facebook♦, Apple и Lufthansa.
У каждой организации по определению есть основной бренд. В самых простых структурах есть только основной бренд и описание продукта. Рестораны McDonald’s, кофейня Starbucks, Северо-Западный университет и поисковая система Google — примеры сочетания основного бренда и описания продукта.
Суббренд
Суббренды — вторичные бренды, которые уступают в известности основному. В большинстве случаев они заметнее, чем дескрипторы (описания-характеристики), которые их сопровождают. Ключевое отличие заключается в том, что самым важным элементом брендинга остается основной бренд. Например, Honda использует систему суббрендов для многих своих автомобилей. Компактный Honda Civic имеет основной бренд (Honda), суббренд (Civic) и дескриптор (компактный автомобиль).
Суббренды обычно используются для того, чтобы выделить группу продуктов, которые существенно отличаются от основного бренда. Кроссовер Toyota Highlander — это Toyota со всеми вытекающими отсюда положительными ассоциациями. Суббренд Highlander — группа автомобилей-кроссоверов, которые одновременно обладают повышенной прочностью и ориентированы на семью.
Суббренды способны существенно различаться по известности, но есть естественный предел для того, насколько важным может стать суббренд: если он становится более заметным, чем основной бренд, то фактически и оказывается основным. Ram, например, когда-то был суббрендом Dodge. В конце концов руководители компании поняли, что для покупателей грузовиков Ram на самом деле более привлекателен, чем Dodge, и сделали его основным брендом.
Корпорация Hyatt использовала схему суббренда, когда в 2015 г. запустила Hyatt Centric — новую линейку гостиниц, ориентированных на путешественников-миллениалов. Hyatt стремилась охватить разбирающихся в цифровых технологиях молодых путешественников — тот сегмент, который компания назвала современными исследователями. Вот что говорит Кристин Роуз, вице-президент Hyatt по брендам: «Современные исследователи — действительно практичная и любознательная группа. У них простые ожидания, но высокие стандарты, и они хотят, чтобы все было интуитивно понятно и хорошо организовано. Они желают, чтобы в гостинице с полным набором услуг было все необходимое, но без суматохи и усложнения»[58]. С помощью схемы суббренда Hyatt надеялась извлечь выгоду из положительных ассоциаций с брендом, а также указать, что новая линейка отличается от обычной: она уникальна и ориентирована на конкретную демографическую категорию.
Поддерживаемый бренд (бренд-эндорсер)
Компании используют стратегию поддерживающего брендинга, чтобы подчеркнуть связь с другим брендом. Marcus by Goldman Sachs — прекрасный пример стратегии поддержки: Marcus — отдельный бренд, но связанный с Goldman Sachs. Он другой, но при этом обладает какими-то общими характеристиками. Аналогичный подход применила Steinway, когда вышла на рынок фортепиано среднего класса. Компания создала новый бренд Boston, однако он получил поддержку от Steinway. Линейка фортепиано Boston by Steinway — не первоклассные инструменты, но у них со Steinway есть определенная связь.
Поддерживаемые бренды могут существенно различаться по визуальной и вербальной известности, демонстрируя поддержку любого уровня — от незначительной до очень сильной. Как и суббренды, эндорсеры никогда не могут превзойти известность основного бренда: если поддерживаемый бренд становится крупнейшим элементом брендинга, то на самом деле он — основной бренд, а не эндорсер.
Корпорация Marriott широко использует в своем портфеле бренды-эндорсеры. В портфель брендов компании входят Residence Inn by Marriott, Courtyard by Marriott, AC Hotels by Marriott, Protea Hotels by Marriott и многие другие бренды, получающие поддержку от Marriott[59]. Цель такого подхода — сообщить людям, что эти различные бренды связаны с Marriott, а это означает, что гости могут рассчитывать на определенный уровень качества и надежности, а также на общую бонусную программу.
Компонентный (ингредиентный) брендинг и бренды услуг
В дополнение к брендингу основного продукта компании могут брендировать компоненты и дополнительные услуги.
Компонентный брендинг обычно используется, чтобы выделиться среди конкурентов. Если компания может брендировать один из используемых компонентов, он становится точкой отличия. Конкуренты легко способны скопировать расплывчатые обороты вроде «для тяжелых условий работы» или «высокое качество». В то же время брендированные компоненты или услуги защищены законом, поэтому скопировать их нельзя, при этом они могут стать устойчивой точкой отличия. Соперник способен создать собственный компонентный бренд, но не в состоянии использовать тот же самый. При этом, в отличие от патента, брендированный компонент может сохраняться вечно.
Такой подход к дифференциации довольно распространен. Например, бренд мешков для мусора Glad использовал эту стратегию, добавив ароматизатор и создав брендированный компонент Odorshield. Бренд Odorshield не был частью названия продукта, однако выделялся на упаковке. Точно так же Chrysler создал брендированный компонент для двигателя Hemi, чтобы указать на высокий уровень производительности. Пример из гостиничного бизнеса: Westin представил Heavenly Bed.
Бренды услуг аналогичны компонентным, но используются для предложения конкретных услуг. Air France-KLM создала новый бренд для своей бонусной программы — Flying Blue. Lufthansa использовала аналогичный подход с брендом Miles