[68].
Управление портфелями — одна из самых сложных задач в брендинге. Трудно создать хороший бренд, но еще труднее создать портфель хороших брендов. Ответы здесь редко бывают однозначными, приходится идти на серьезные компромиссы. И тем не менее, чтобы компания преуспевала, ей нужно сосредоточиться на проблеме портфеля. Отличные результаты достигаются не благодаря сильным брендам, а благодаря сильным портфелям брендов.
Чтобы создать мощный портфель, компаниям следует формировать ядро, добавлять бренды для реализации новых привлекательных возможностей, вовремя убирать слабые, сохранять простоту и привлекать топ-менеджмент.
Тим Калкинс — практикующий преподаватель маркетинга в Келлоггской школе менеджмента Северо-Западного университета, где он ведет различные курсы, включая «Стратегию маркетинга» и «Маркетинг в биомедицине». Свою карьеру в маркетинге начал в компании Kraft Foods, управляя такими брендами, как Miracle Whip, Parkay и Taco Bell. Написал несколько книг, в том числе «Защита вашего бренда» и «Как помыть курицу». Получил степень бакалавра в Йельском университете и степень магистра делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса.
Глава 4. Конкурентные стратегии бренда: создание преимуществ первопроходца, быстрого последователя и позднего участника. Грегори Карпентер и Кент Накамото
Бренды достигают выдающихся успехов, используя самые разные стратегии. Одни становятся первопроходцами на новых рынках, как компания Intuitive Surgical, запустившая первую систему роботизированной хирургии, или Louis Roederer со своим первым кюве Cristal (разновидность шампанского высшего класса). Другие компании выходят на уже сложившийся рынок вскоре после первопроходца — это стратегия быстрого последователя. С большим успехом этот подход использовали General Electric и Samsung. Третьи бренды бросают вызов признанным лидерам, выходя на рынок намного позже первопроходца. Например, Apple выпустила iPhone через 34 года после того, как Motorola изобрела мобильный телефон.
Можно спорить, когда следует выходить на рынок. Что лучше — быть пионером, быстрым последователем или поздним участником? Для некоторых компаний эта дискуссия основывается на предположении, что конкуренция подобна игре. Они изучают технологию и структуру рынка и проводят маркетинговые исследования в надежде обнаружить правила этой игры. Такие организации, подчиняющиеся рынку, добиваются успеха, играя и удовлетворяя потребности клиентов лучше, быстрее или дешевле, чем конкуренты. Однако до начала игры трудно определить идеальное время входа[69]. Не имея возможности предсказать время появления и стратегии будущих участников рынка, компании часто полагаются на простые правила или подходы, доказавшие свою эффективность.
А вот организации, влияющие на рынок, не просто пытаются понять правила игры — они рассматривают конкуренцию как развивающуюся игру и стремятся влиять на нее[70]. Amazon и Netflix делают это с помощью технологических прорывов, а другие компании (например, Starbucks и De Beers) используют общественное влияние. Например, De Beers превратила кристаллы углерода возрастом 175 млн лет в символы любви и преданности, создав рынок стоимостью 50 млрд долл. Для компаний, управляющих рынком, конкуренция — борьба за влияние. Бренды, которые выигрывают ее, формируют язык потребителей, восприятие бренда и даже сумму, которую потребители будут платить за него[71]. Влиятельные бренды формируют конкурентную игру, получая конкурентное преимущество независимо от того, когда они вышли на рынок. С этой точки зрения первопроходчество, быстрое следование и позднее следование — разные стратегии влияния на приобретаемые навыки потребителей. В этой главе мы рассмотрим, как первопроходцы, быстрые последователи и поздние участники влияют на навыки потребителей и формируют правила конкурентной игры для достижения стабильного преимущества.
В 2000 г. компания Intuitive Surgical выпустила первую роботизированную хирургическую систему. В отличие от традиционной хирургии аппарат da Vinci от Intuitive Surgical позволяет проводить инвазивные процедуры с меньшими разрезами, а хирурги работают с улучшенной точностью и координацией. Как правило, пациенты испытывают меньше боли, теряют меньше крови и быстрее выздоравливают; при этом характерно более короткое пребывание в больнице и меньшее количество осложнений. Хотя сейчас роботизированные системы применяются для ограниченного числа процедур, Intuitive Surgical оценивает, что роботов можно использовать практически в половине из 20 млн операций в стационарах США. Такие огромные возможности привлекают внимание компаний Medtronic, Johnson & Johnson, Verb Surgical[72] и др. Однако бросить вызов Intuitive Surgical будет непросто. С 2000 г. компания продала более 4000 систем da Vinci и представила три новых поколения технологий. Уже тысячи хирургов умеют пользоваться ее роботизированной системой. Согласно одному анализу, «Intuitive Surgical — бесспорный лидер в области хирургических роботов»[73].
Успешные пионеры становятся заманчивыми мишенями для конкурентов. Coca-Cola, Cristal, eBay, Levi Strauss & Company, Red Bull, Intel были первопроходцами, и все они привлекли множество желающих бросить им вызов. Хотя пионеры порой терпят неудачу (а некоторых обгоняют конкуренты), исследования последних 30 лет показывают, что в широком диапазоне отраслей успешные первопроходцы продают больше, чем участники, появившиеся на рынке позже. Такая картина сохраняется в течение многих лет или даже десятилетий[74]. На рис. 4.1 приведены данные одного исследования, где рассматривались время выхода брендов на рынках потребительских товаров и средняя доля, которую они получают по сравнению с первопроходцем[75]. Второй участник завоевывает в среднем 71% доли рынка пионера, третий получает 58%, и так далее до шестого участника, которому достается менее половины доли рынка первопроходца. Эти вычисления учитывают статистическую коррекцию для контроля различий в позиционировании, ценообразовании, рекламе и дистрибуции. Таким образом, после поправки на различия в маркетинговой стратегии оказывается, что шестой участник получает менее половины доли первопроходца.
Рис. 4.1. Оцениваемая доля рынка по отношению к доле рынка, имеющейся у первопроходца, в зависимости от порядка выхода брендов на рынок
Поведение потребителей, создающее преимущество первопроходца, противоречит нашей интуиции. Вроде бы людям должно быть все равно, если есть два аналогичных варианта. Однако факты свидетельствуют о том, что потребители систематически отдают предпочтение первопроходцу, а не эквивалентному, но позже появившемуся участнику рынка. Чтобы добиться такой же доли, как у первопроходца, последователь должен повысить свою привлекательность: например, потратить больше средств на рекламу или установить цены пониже. Поскольку последователям нужно тратить больше или взимать меньше, у первопроходца появляется систематическое преимущество. Понимание факторов, обеспечивающих преимущество первопроходца перед более поздними участниками, дает ценную информацию как пионерам, так и их последователям.
Первопроходчество — это снижение риска
Преимущество первопроходца основывается на опыте и ощущениях потребителей. Когда появляется пионерский продукт, потребители еще не знакомы с ним и могут быть настроены скептически. На собственном опыте они узнают, работает продукт или нет. Если да, то потребительский спрос увеличивается, привлекая новых конкурентов. Даже если последователи идеально копируют первопроходца и применяют те же стратегии, эти стратегии еще не опробованы и поэтому сопряжены с более высоким риском. Чтобы справиться с ним, более поздние участники предлагают потребителям дополнительные преимущества. Например, они обычно устанавливают цены ниже, чем у первопроходцев, или тратят больше на рекламу, чтобы их продукт опробовали. Таким образом, впечатления потребителя от пионера возлагают определенное бремя на его последователей, создавая тем самым преимущество первопроходца[76].
Потребители помнят первопроходцев
До появления первопроходца потребители не знают ни о каких брендах в этой категории. Этого рынка просто нет. Попробовав, люди узнают о первопроходце. На новый рынок выходят другие бренды, потребители знакомятся и с ними. В ходе этого процесса у них формируются мысли и воспоминания, связанные с различными брендами. Поскольку люди имеют различный опыт общения с разными брендами, одни вспоминаются быстрее других. Например, если нас попросят назвать все марки энергетических напитков, мы, вероятно, подумаем о Red Bull и Monster, но, возможно, затруднимся вспомнить другие, такие как Burn или Zevia.
Что делает бренд более запоминающимся? Конечно, факторов тут много, но исследования показывают, что один из них — порядок, в котором потребители узнают о брендах. В серии экспериментов исследователи меняли порядок, в котором участники знакомились с одним и тем же набором брендов. После этого потребители оценивали их, отмечая положительные и отрицательные черты. Результат: люди вспоминали больше положительных характеристик у брендов, с которыми познакомились в первую очередь. Такой эффект, по-видимому, возникает в результате следующего процесса: по мере того как бренды один за другим выходят на рынок, потребители обнаруживают, что у них есть как уникальные, так и общие черты. Когда появляется все больше брендов, новизна каждого следующего участника уменьшается, поэтому и потребители узнают все меньше. В итоге люди обычно уделяют больше внимания знакомству с первопроходцем, чем с последователями. Лучшее знакомство с первопроходцем позволяет потребителям легче вспомнить его, а это означает, что пионеры чаще оказываются в том наборе вариантов, из которых клиент выбирает, и поэтому их предпочитают с большей вероятностью