[90]. Для сравнения: поисковик Bing от Microsoft используют менее 10% потребителей, несмотря на доминирование компании в операционных системах и ее колоссальные ресурсы.
Стратегические инновации
Хотя наше внимание привлекают высокотехнологичные поздние участники-новаторы, новинки не обязательно должны быть технологичными. Отличная иллюстрация здесь — Starbucks. Люди пили кофе в той или иной форме на протяжении 1500 лет, что делает его старейшим продаваемым товаром в мире. Считается, что первая кофейня «Кива Хан» открылась в Стамбуле в XVI в. Компания Starbucks появилась в 1971 г., спустя много лет после того, как розничные продажи обжаренных и молотых зерен кофе превысили доходы кофеен. На рынке кофе в США доминировали два бренда — Folgers и Maxwell House. Эти компании обжаривали, мололи и расфасовывали по вакуумным упаковкам недорогой кофе, который бакалейные магазины продавали для домашнего приготовления. Не видя особого различия между этими двумя брендами, потребители часто делали выбор в зависимости от цены, а продавцы использовали кофе в качестве убыточного лидера[91], стараясь привлечь покупателей в свои магазины с помощью низких цен. По мере падения цен производители снижали и качество.
Революционный подход Starbucks, который предлагал высококачественный кофе по высокой цене в сочетании с уникальными ощущениями, бросил вызов Folgers и Maxwell House, возвратившись к концепции, предложенной «Кива Хан». Для такого позднего новатора, как Starbucks, решающее значение имеет просвещение. Бывший председатель совета директоров Говард Шульц говорил: «Клиентам надо давать не только то, что они просят. Если вы предложите нечто настолько превосходное, что им потребуется некоторое время, чтобы натренировать свои рецепторы, вы можете вызвать у них чувства открытия, воодушевления и лояльности, которые привяжут их к вам»[92]. Хотя Starbucks открыла двери спустя четыре столетия после пионера рынка, она пользуется многими преимуществами, связанными с первопроходчеством. Она стала известным и надежным вариантом, прочно ассоциируется с кофе и установила новый стандарт для кофе и потребительского опыта.
Хотя первопроходчество, быстрое следование и поздний выход на рынок — разные стратегии, успех всех трех подходов зависит от одного и того же процесса научения потребителей, позволяющего создать конкурентное преимущество. Эти стратегии отличаются своей реакцией на разные этапы развития рынка. Однако общий подход к формированию процесса научения потребителей с помощью конкурентной стратегии применим ко всем трем направлениям.
Все три подхода используют бренды, чтобы определить правила конкурентной игры и создать при этом конкурентное преимущество. У первопроходцев есть очевидная возможность устанавливать правила игры. Обладая достаточными навыками, ресурсами и идеями, первопроходец способен создать категорию, обеспечить прочную ассоциацию между собой и нею и создать отличительный бренд, относительно дистанцирующий его от конкурентов. Но если положение пионера пошатнулось (из-за недостатка ресурсов, несовершенства технологий или по иным причинам), то быстрые последователи могут атаковать и получить преимущество.
Выйти на зрелый рынок с уже устоявшимися игроками — сложная задача, поэтому возможности поздних участников менее очевидны. Устоявшиеся лидеры рынка имеют много преимуществ, включая ресурсы для агрессивной реакции и катастрофического удара. Однако тот же процесс, который создает успех для первопроходца, обеспечивает также и возможности для поздних участников. Поздний новатор может воспользоваться относительной негибкостью первопроходца. Поздние участники, владеющие инновациями, способны перезапустить процесс научения, обогнав пионера и поставив его в непривычную для него позицию последователя.
Эти разные стратегии по-новому раскрывают конкуренцию брендов. Стратегия бренда часто рассматривается как игра, в которой правила диктуют потребители: они определяют, какие категории продуктов и какие характеристики ценны. Потребители вознаграждают бренды в соответствии со своими предпочтениями, наделяя победителей конкурентными преимуществами.
Стратегии, изложенные в этой главе, предполагают другой способ конкуренции брендов. Вместо того чтобы пытаться завоевать потребителей, уяснив их предпочтения, бренды могут добиться успеха, определяя правила игры: они помогают клиентам осознать, чего те хотят. Формируя потребительские предпочтения, бренды формируют конкурентную игру, увеличивая шансы на стабильный успех.
Грегори Карпентер — профессор маркетинговой стратегии, директор Центра лидерства на рынке и руководитель отдела Kellogg Markets and Customers Initiative (KMCI) в Келлоггской школе менеджмента Северо-Западного университета. Получил степень бакалавра в Уэслианском университете Огайо, а также степени магистра делового администрирования, магистра и доктора в Колумбийском университете.
Кент Накамото — профессор маркетинга в колледже бизнеса Памплин, входящем в состав Вирджинского политехнического института и университета штата. Имеет степень бакалавра Калифорнийского технологического института, степень магистра Висконсинского университета в Мэдисоне и докторскую степень Стэнфордского университета.
Глава 5. Руководство брендом: координирование и реализация стратегии бренда. Эрик Лейнингер
Предыдущие главы этой книги посвящены дисциплине и изобретательности, необходимым для стратегического позиционирования бренда и портфеля брендов, которые нужны для достижения успеха в быстро меняющейся и сверхсвязанной экосистеме маркетинга.
Не менее важно применять тот же уровень дисциплины и изобретательности к координированию и реализации платформы бренда. Фил Марино, бывший CEO Levi’s, учил свою команду: «Успех будет значительнее, если вы разработаете стратегию правильно на 80% и реализуете на 100%, чем если разработаете идеальную стратегию, которую реализуете лишь на 80%»[93].
В этой главе основное внимание будет уделено тому, почему при реализации бренда важно твердое руководство. Мы рассмотрим ловушки, которых следует избегать, и основу для стимулирования реализации бренда.
Компания не может поддерживать сильный имидж бренда, не говоря уже о гибкости и маневренности на рынке, если руководители отдела маркетинга во время разработки стратегии бренда не обратят внимание на возможные проблемы с его реализацией. Руководство должно выдать удобную для реализации стратегию, которая поощряет общее сотрудничество. Когда имеется слишком много чересчур вычурных и сложных стратегий, инициатива может лишиться фокуса. Это, в свою очередь, способно привести к неуклюжему и неоптимальному исполнению. Проще говоря, если работники организации не понимают позиционирования бренда, воплотить его в жизнь будет невозможно.
Впечатления о бренде во многом создаются действиями рядовых сотрудников, которые нередко оказывают наибольшее влияние на определение бренда. Отсутствие четких методов реализации может привести к тому, что работники будут вводить потребителей в заблуждение или, что еще хуже, негативно повлияют на ценность бренда. Даже самые крупные бренды сталкиваются с проблемами координирования и реализации.
Starbucks — один из примеров. Многие считают эту компанию одним из величайших брендов нашего времени. Однако в апреле 2018 г. какой-то сотрудник Starbucks вызвал полицию, когда двое афроамериканцев отказались покинуть кофейню (они ждали приятеля). В конце концов полиция арестовала этих людей, а они действительно просто ждали приятеля. СМИ широко осветили данный инцидент, и люди сочли его примером расизма в США. Количество просмотров этой сцены в социальных сетях превысило 10 млн[94]. В то время как руководители Starbucks стремились создать бренд, основанный на общей вовлеченности и прогрессивных ценностях, действия одного сотрудника нанесли компании огромный ущерб.
Хотя много было написано о том, как Starbucks справилась с этим кризисом, очень мало сказано о том, как управлялся (или не управлялся) бренд, когда менеджер магазина принимал решения, вызвавшие кризис. Хотя бренд уже прочно зарекомендовал себя как третье место для работы (в дополнение к дому и обычному рабочему месту) или как место проведения досуга, все решения о том, могут ли люди, ничего не покупающие, пользоваться креслами и туалетами, оставались за менеджерами конкретных кафе. С одной стороны, похвально стремление к делегированию полномочий и доверие к руководителям на местах. С другой — такая практика оказалась для бренда рискованной.
Конечно, напрашивается вопрос о том, какая структура в организации должна была отвечать за предвидение подобной потенциальной проблемы с реализацией (и каким должен быть ее уровень). Ясно, что свою роль в этой ситуации сыграли многие заинтересованные лица в организации, которые могут претендовать на ответственность за вопросы, начиная от работы кафе и заканчивая социальной ответственностью, маркетингом и многими другими вопросами. В конце концов, проблема реализации и координирования появилась задолго до этого кризиса. Урок таков: лицо, отвечающее за брендинг в организации (скорее всего, директор по маркетингу), должно быть тесно связано с выполнением обещания бренда и его проявлением во взаимодействии с клиентами.
Аналогичный удар получила United Airlines, когда ее сотрудники вызвали полицию, чтобы вывести из самолета какого-то пассажира. Видеоклипы инцидента, на которых мужчину буквально стащили с кресла, при этом он получил травму, шокировали зрителей[95]