. С похожим кризисом столкнулась Domino’s, когда скучающие работники магазина сняли видео, на котором они засовывают сыр в нос и смазывают пиццу носовой слизью[96]. Конечно, реализация не всегда становится проблемой. Иногда сотрудники значительно улучшают бренд, прилагая усилия, которые выходят за рамки обычных ожиданий.
В процессах брендинга внутреннюю реализацию слишком часто упускают из виду, поскольку агентства и руководители разрабатывают стратегию позиционирования продукта, а затем заявляют, что проблемы брендинга решены. Безусловно, теоретики уделяют этой теме маловато внимания. При поиске по журналу Harvard Business Review поисковая система выдала только 67 упоминаний о реализации стратегии бренда и целых 1720 — о создании таковой.
Почему же реализации не уделяется того внимания, которого она заслуживает? Формулирование стратегии может высветить оригинальные и часто блестящие идеи — вдохновляющие и поучительные. Когда реализация становится успешной? Тогда, когда организация делает то, что умеет, последовательно координируя свои действия. Реализация отражает то, «как мы здесь все делаем»[97], и обычно становится результатом устного обучения и обучения наблюдением, что поддерживается установленными механизмами, связывающими разные функциональные подразделения. Иными словами, предполагается, что корпоративная преемственность в итоге оказывается сильнее. Поэтому легко, но неправильно считать, что реализация полностью индивидуальна для организации, это не обобщаемый, передаваемый навык.
Координированию и реализации стратегии бренда могут помешать несколько распространенных ловушек.
Во-первых, необходима заинтересованность высшего руководства. Если топ-менеджмент не вовлечен полностью в этот процесс, воплотить в жизнь стратегию бренда будет трудно или даже невозможно. Реализация неизбежно забирает значительные ресурсы, и, скорее всего, вам придется бороться с укоренившейся практикой и организационной инерцией. Реализация стратегии бренда по определению представляет собой кросс-функциональное взаимодействие в масштабах всей компании. Чтобы помочь ей выстроить стратегию во всех точках соприкосновения с клиентами, потребуется поддержка высшего руководства.
Во-вторых, стратегия бренда должна быть удобной для реализации. Слишком часто лидеры бренда (люди, ответственные за него) создают замысловатые, сложные схемы, которые трудно или невозможно понять рядовым сотрудникам. Если платформа бренда неясна, ее не реализовать. Язык маркетинга иногда играет большую роль, чем язык клиентов и сотрудников, что неизбежно приводит к проблемам.
В-третьих, крайне важно учитывать корпоративную культуру. Формальные рекомендации и правила могут быть полезными, однако без усилий по внедрению бренда в корпоративную культуру бренд не оживет для потребителей. Формальный процесс реализации нужно поддерживать неформальной организацией.
Полное внедрение стратегии бренда в организации — занятие не для слабых духом. Профессор Келлоггской школы Эд Заджак заметил: «Всем знакома фраза “культура ест стратегию на завтрак”, которая предполагает, что культура и стратегия не в ладах друг с другом. Однако когда они скоординированы, я говорю, что “культура питает стратегию”».
В идеале культура и ценности вашей компании поддерживают бренд, а сотрудники считают, что личное участие в воплощении стратегии — обязанность каждого работника. Однако более вероятно, что вы столкнетесь с сопротивлением и вам понадобятся связи и поддержка, чтобы влиять на множество людей, которые не находятся в вашем прямом подчинении.
В-четвертых, компании часто состоят из отдельных функциональных структур, которые по-разному смотрят на дальнейшее развитие. Такие структуры могут возникать даже в маркетинге, поскольку узкая специализация приводит к фрагментации маркетинговой функции. Один директор по маркетингу недавно сказал мне: «В моем отделе маркетинга 45 человек. Если я выстрою их всех в ряд и попрошу написать, чего мы пытаемся достичь с помощью бренда, то основная идея расплывется, поскольку мы будем смотреть на нее глазами каждого отдельного специалиста. Сосредоточить внимание специалистов внутри и вне компании на общей картине — огромная проблема».
В-пятых, нужны правильные инструменты измерения. Заманчиво измерять внутренние показатели процесса, а не внешние показатели здоровья бренда. Успешные усилия по стратегии бренда основаны на внешних факторах организации — клиентах, конкурентах, категориях и контексте. Усилия по внедрению начинаются с конечной цели, а не с внутренних ролей и диаграмм обязанностей, описывающих то, что организация привыкла делать, и возвращаются к тому, чего она должна достичь. Внедрение методологии «пути потребителя» в масштабах компании — важный инструмент, который необходимо правильно использовать, чтобы определить наиболее ценные показатели.
В-шестых (и в-последних), любой план реализации бренда должен быть динамичным и уметь управлять неизбежно возникающими компромиссами. Крайне важно создать первоначальные победы, чтобы породить импульс. Вы же не хотите, чтобы ваша управленческая команда спрашивала: «Когда же произойдет чудо?»
Чтобы понять проблему координирования и внедрения бренда, я провел подробные интервью с руководителями маркетинговых подразделений в пятнадцати компаниях, занимающихся различным бизнесом: потребительскими товарами, технологическими услугами, страхованием, жильем и маркетинговыми услугами.
В ходе этих интервью была выявлена базовая модель поведения, определяющая реализацию стратегии бренда. Она состоит из шести элементов, каждый из которых важен, если организация собирается создавать и использовать сильные бренды: стратегия компании, платформа бренда, культура, инструменты, система управления брендом и импульс (рис. 5.1).
Рис. 5.1. Модель реализации стратегии брендинга
Эта схема призвана помочь организациям оценить качество их методов координирования и реализации. В итоге данные методы способствуют умению принимать разумные решения и идти на компромиссы, которые иногда необходимы для поддержания выдающегося бренда. Иногда компании приходится жертвовать прибыльностью в краткосрочной перспективе, чтобы поддерживать качество бренда, возможно отказываясь от быстрого прогресса ради сохранения ценности бренда. Например, производитель часов класса люкс Richemont недавно решил выкупить запасы у розничных продавцов, чтобы предотвратить скидки и продажи на сером рынке, которые могут нанести ущерб бренду. Финансовый директор Буркхарт Грунд объяснил этот шаг так: «Мы не верим, что запасы на сером рынке помогут долгосрочному брендовому капиталу, поэтому мы выкупили их обратно. Это главное»[98].
Стратегия компании
Брендинг должен быть тесно связан с общей стратегией компании. В результате заявление о ней становится первым элементом. Как компания будет создавать ценность и добиваться результатов? Насколько важны бренды в этом подходе? Если компания не рассматривает их в качестве главного экономического двигателя, существует риск того, что инициативы по брендингу не получат поддержки и не приживутся. Например, организация, ориентированная на победу с помощью одной только стратегии низких цен, вряд ли будет вкладывать значительные средства в создание бренда.
Платформа бренда
Основой бренда становится платформа брендинга — четкое определение желаемых ассоциаций с ним. Она включает позиционирование, характер и цель бренда.
Невозможно пытаться создать бренд, если вы не понимаете, что он должен означать. Как заметила Шелли Хаус, старший вице-президент по бренд-маркетингу в Ulta Beauty, «отсутствие отличной четкой стратегии бренда — самое уязвимое место при реализации стратегии бренда».
Важно помнить, что платформа бренда — больше чем творческая концепция, которая обычно находится в компетенции линейной организации маркетинга. Платформа бренда должна выполнять различные функции. Это основа для множества взаимодействий в организации. Она выделяет объединяющие факторы.
Руководители отдела маркетинга не могут ждать, когда стратегия будет полностью отлажена, а потом создавать планы реализации и исполнения. Наиболее важные вопросы необходимо предвидеть с самого начала и учитывать в процессе разработки стратегии. Ведущие маркетологи мыслят в терминах удобной для реализации стратегии бренда, которая вдохновляет на кросс-функциональное сотрудничество.
Один из способов определить, удобна ли платформа бренда для реализации, — это рассмотреть следующие три принципа.
1. Она должна быть понятна всем работникам компании.
2. Каждый сотрудник компании должен иметь возможность видеть, как его работа связана с брендом.
3. Она должна включать лозунг, чтобы мотивировать сотрудников и помогать им определять инициативы, которые повышают ценность бренда.
В других главах данной книги обсуждаются различные элементы платформы. Цель этой главы — помочь вам создать платформу бренда и убедиться, что она удобна для реализации.
Культура
Если культура (формально и неформально) не ценит и не поддерживает создание бренда, он и не появится. Брендинг должен воплощаться в жизнь в зоне ответственности каждого человека.
Это означает, что лидерам бренда необходимо иметь связи и поддержку, чтобы влиять на множество людей, которые не находятся в их прямом подчинении. Это особенно актуально для организаций с несколькими независимыми, но взаимосвязанными центрами интересов, например транснациональных компаний, франчайзи[99] и дилерских организаций. Единственное решение этой проблемы — уделить время тому, чтобы запрашивать поддержку у кросс-функциональных отделов и рядовых сотрудников, которые создают важные впечатления о бренде.