Культура компании также должна уметь ценить различные навыки, необходимые для реализации бренда. Основные из них — общие, однако также крайне важно и знание конкретной области в отрасли и культуре конкретной организации. Джим Скиннер, бывший CEO McDonald’s, заметил: «Написать стратегию может каждый. Главное же — воплотить эту стратегию в жизнь в контексте бизнес-системы и операционной культуры McDonald’s». Корпоративная культура, безусловно, зависит от топ-менеджмента, поэтому очень важно, чтобы руководители моделировали определенное поведение; они должны продемонстрировать глубокое понимание клиентов и роли бренда в их жизни. Такой тон задал Алан Лафли, бывший CEO Procter & Gamble. Он лично общался с клиентами во время домашних бесед и, как известно, определил три момента истины для всех брендов P&G.
• При покупке: почему потребитель должен выбрать наш продукт?
• При использовании: работает ли продукт так, как ожидает потребитель?
• В соцсетях: хороший или плохой отзыв оставит потребитель?
Хотя три момента истины Лафли появились в мире потребительских продуктов, аналогичный краткий список моментов истины в своей отрасли должна уметь определить любая компания. Лафли использовал визиты к потребителям и на рынки, чтобы обучать членов команды и расширять их возможности, а не просто указывать им, что делать.
Сами по себе директивы топ-менеджмента не вдохнут жизнь в бренд: нужны обучение, процессы и стимулы, которые помогут работникам всей организации понять и стратегию бренда, и то, как они лично влияют на нее. Сотрудникам также требуются инструменты и возможности для регулярного предоставления первоклассного обслуживания и воплощения бренда в жизнь.
Система управления брендом
Внедрение бренда усложняется по мере роста организаций. В частности, с особыми проблемами сталкиваются транснациональные компании, поскольку их точки соприкосновения с клиентами расположены по всему миру. Кроме того, наш сверхсвязанный мир означает, что время сжато: лидеры бренда не могут тратить дни или недели на обсуждение того, как правильно реагировать на проблему клиента. Часто на счету каждая секунда.
Все это придает особую важность управлению брендом. Как принимаются решения о бренде? Кто создает ключевые принципы? Кто принимает решения о бренде?
Общеизвестная практика заключается в том, что «стратегия устанавливается глобально, а реализуется локально». Будьте предельно осторожны с этим. Сотрудники, которые внедряют стратегию, окажутся более целеустремленными и эффективными, если станут участвовать в выработке стратегии. Те, кто разрабатывает стратегию, должны обеспечить удобство ее реализации.
Лучший метод — созывать совет бренда с явным лидером: совет будет улавливать все вопросы и перспективы. Обычно он не занимается голосованием и не опирается полностью на консенсус — это площадка для получения информации и согласования. Как утверждают Ларри Лайт и Джоан Киддон в своей книге «Лидерство нового бренда»[100], создание «свободы в рамках схемы» — мощный способ обеспечить соблюдение принципов лидерства бренда на местах, при этом местные творческие сотрудники будут обогащать бренд локально. Схема фокусирует подобное творчество, тем самым выстраивая бренд.
Совет бренда, как правило, собирается раз в квартал или в полгода, чтобы рассмотреть ситуацию, обменяться опытом и выявить обстоятельства, когда свобода выходит за рамки схемы и нуждается в постоянном контроле.
Инструменты
Для управления ростом лидеры бренда могут использовать ряд инструментов. Конечно, очень важно иметь четкую стратегию. Для направления и измерения реализации необходимы минимум два инструмента. Точное их содержание будет зависеть от природы бизнеса, однако общие характеристики можно адаптировать для любой компании.
Во-первых, лидер должен создать четкие директивы бренда. Люди не будут следовать им, если не знают, что это, или не могут их найти. Это означает, что первая задача лидера — создать простую в использовании платформу для доступа сотрудников. Часто это сайт, содержащий стратегию и передовой опыт, а также модели реализации стратегии.
Во-вторых, чтобы оценивать общий прогресс и обеспечивать учет показателей бренда в контексте общих финансовых показателей, необходима сбалансированная система показателей. Почти все компании работают на основе ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI). Важно также иметь KPI, ориентированные на бренд и клиента.
У большинства компаний либо слишком много, либо слишком мало KPI, ориентированных на бренд. Эти показатели чрезмерно разрастаются, когда нет четкого представления о связи показателей с краткосрочным и долгосрочным здоровьем бизнеса.
Существует три типа KPI. Критериальные показатели включают такие характеристики, как индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS) и показатели удовлетворенности клиентов. Они полезны для непрерывного отслеживания улучшений, однако говорят нам лишь то, что некое число велико, но не объясняют почему. Полезны также KPI выполнения, такие как уровни обслуживания и время отклика, однако эти показатели нередко скрыты на среднем уровне организации. Наиболее недооцененные показатели — ключевые показатели возможностей, такие как развитие сотрудников и процессов.
Меня часто спрашивают, как составить правильный краткий список ключевых показателей эффективности потребителей и клиентов. Эта процедура должна включать количественный анализ, который определяет ведущие показатели и «противопоказатели» эффективности бизнеса, но не ограничиваться только им. Однако такой анализ может не дать методов, отражающих новые цели или новые внешние условия.
Нам нужно сосредоточить KPI на действиях, которые обеспечат нам успех у клиентов. «Путь потребителя» — аналитический инструмент, который помогает определить наиболее важные факторы успеха. Однако его сторонники часто перегибают, требуя изучить и максимизировать каждую точку соприкосновения с потребителем. На деле не все точки взаимодействия имеют одинаковую ценность и у нас не всегда есть средства, чтобы сделать каждый момент настолько насыщенным, насколько того желает клиент. Как следствие, плодятся потребительские и клиентские показатели.
Лора Бэрри, старший директор по маркетингу в биофармакологической компании AbbVie, мобилизовала маркетологов организации с помощью выражения «моменты смысла». После картирования всего пути пациентов Бэрри и ее команда определили моменты, которые имеют наибольшую важность для пациента и финансовой стоимости для бренда, а затем создали ключевые показатели эффективности для этих моментов.
Импульс
Импульс — важнейшая (и часто упускаемая из виду) часть реализации бренда. Основная проблема заключается в том, что в брендинге многие усилия требуют длительного времени. Восприятие устоявшегося бренда меняется медленно и только после решительных действий. Укрепление бренда иногда предполагает сужение определения цели. Но это не всегда дает результаты в краткосрочной перспективе.
Однако некоторые маркетинговые усилия срабатывают быстро. Вы можете зайти в соцсети, разместить целенаправленную и содержательную рекламу и всего через несколько минут наблюдать рост трафика. Однако усилия по созданию бренда обычно выглядят иначе.
Поэтому, если вы не будете осторожны, топ-менеджмент может увидеть в инициативе по брендингу только издержки и расходы (минусы), а не выгоды (плюсы). Подробнее мы об этом поговорим в главе 16.
В результате важно обеспечить быстрые победы: они создадут первоначальный импульс, который можно использовать для оправдания долгосрочной приверженности такой стратегии. При разработке реализации бренда импульс становится решающим фактором. Вам нужно начать с видимых побед и использовать его, чтобы двигаться дальше по дороге.
Две важные роли
Важно отметить две особо важные фигуры для прохождения пути брендинга.
Первая — CEO. Если топ-менеджеры компаний верят в силу брендов и понимают, как сильные бренды приведут к результатам, они будут поддерживать брендинговые мероприятия. Это очень важно, поскольку создание сильных брендов требует ресурсов и всегда приходится идти на компромиссы. Когда какая-нибудь группа обсуждает качество и рентабельность, что будет иметь приоритет? Если CEO ориентирован на бренд, есть вероятность, что ключевым фактором при построении последнего станет качество.
Вторая важнейшая роль — роль лидера бренда, человека, который отвечает за бренд и управляет им ежедневно. У CEO не будет времени на создание и соблюдение стандартов для разработки бренда. Ответственность за здоровье бренда должен нести какой-то другой человек в компании.
Роль лидера бренда могут брать на себя разные сотрудники. В традиционных компаниях, производящих потребительские товары, роль защитника бренда часто играл бренд-менеджер. В последние годы все больше организаций (например, P&G, Uber и Noodles & Company) создают должность директора по бренду, отвечающего за обеспечение и отслеживание здоровья бренда. Он продвигает его и решает кросс-функциональные проблемы, особенно когда критическим фактором впечатления от бренда становится взаимодействие с людьми.
Во многих компаниях роль лидера бренда ложится на директора по маркетингу. Это логичное решение, но оно может привести к проблемам, поскольку директору по маркетингу приходится играть несколько ролей, а норма управляемости[101] у него иногда узка. Если компания не проявляет осмотрительности, люди будут думать, что создание бренда — работа отдела маркетинга. Чтобы директор по маркетингу стал успешным лидером бренда, его роль должна быть широкой.
Только целеустремленные и преданные делу организации могут создать великие бренды. Ключевым моментом становится правильная стратегия бренда