Четкое разграничение глобальной / локальной ответственности в партнерской сети
В конце 1990-х Kraft пыталась вывести на зарубежные рынки самый популярный в Америке бренд печенья Oreo. Компания возлагала на него большие надежды, однако большая часть мира им не заинтересовалась. За десять лет бренд едва продвинулся, и компания была готова свернуть усилия. Но после того как Kraft назвала Oreo одним из своих десяти приоритетных брендов, печенье совершило мощный рывок.
Kraft создала партнерскую сеть команд, куда входили менеджеры в США и других странах. Сеть определила факторы роста и установила ответственность для каждого из них — на глобальном или локальном уровне. Например, в Китае местные управленцы решили, что традиционные размеры упаковки печенья делают его слишком дорогим для обычной семьи, поэтому Kraft начала предлагать Oreo в Китае меньшими упаковками — по семь штук вместо четырнадцати. Местные менеджеры также понимали, что вкусы китайцев не обязательно совпадают со вкусами американцев. Они организовали производство Oreo со специфическими китайскими добавками (например, с зеленым чаем и клубникой), а также выпустили менее сладкий вариант, чем американский.
Эта партнерская сеть также установила строгие границы ответственности в вопросах маркетинга. Эффективно было бы сохранить глобализм и использовать повсюду единую базовую рекламу. Однако в Китае местные маркетологи хотели задействовать в рекламе китайскую звезду NBA Яо Мина. Эти менеджеры знали рынок и сделали правильный выбор. В то же время управленцы международного уровня понимали, что общее содержание рекламы должно соответствовать глобальным правилам и сохранять акцент бренда на эмоциональной связи между родителями и детьми.
Понимание сущности (базовых принципов) бренда
Компания Kraft также столкнулась с интересной головоломкой, пытаясь решить, что делать с американской традицией Oreo — культовым ритуалом «Поверни, лизни, макни»[102]. Выйдет ли такая традиция за пределы своей родины? Исследования ничем не помогли. В других странах ничего не слышали о «Поверни, лизни, макни». Более того, американцы обмакивают печенье в молоко, а на Ближнем Востоке, в Азии и Южной Америке молоко употребляют гораздо меньше. Тем не менее такой ритуал подчеркивает уникальность печенья Oreo и напрямую связан с важным элементом идентичности бренда — связью между родителем и ребенком. Должна ли Kraft в этом вопросе действовать глобально или локально?
Начались дискуссии. В итоге местная китайская группа сказала: «Хорошо, этот обычай здесь ничего не значит, но мы готовы попробовать, если сможем подключить Яо Мина». А вот французы заявили: «Ни за что». Один французский менеджер дошел до того, что заявил: «Мы тут во Франции не лизуны. Американцы лижут. Мы нет».
В итоге компании Kraft пришлось принять решение. Традиция «Поверни, лизни, макни» лежит в основе Oreo. Команда решила использовать этот ритуал повсюду и рискнуть в надежде на то, что он приживется.
Решение окупилось, продажи Oreo выросли. На развивающихся рынках доходы увеличились в пять раз за шесть лет, операции вышли на уровень в миллиард долларов. Не менее важно и то, что рентабельность Oreo на этих рынках оказалась выше средней.
Еще один пример — Nike. В 2017 г. компания получила признание за инклюзивность, выпустив хиджаб для спортсменок-мусульманок. Компания запустила этот легкий, воздушный товар на крайне локальном уровне, используя видеоролики для стран Ближнего Востока с участием известных спортсменок из этого региона. Хотя хиджаб Nike Pro — нишевый продукт, он остается верным глобальному бренду Nike. Этот вид одежды, доступный пока только в черном цвете, украшен культовой галочкой Nike. Дизайн имитирует основную рекламу Nike, а идея соответствует глобальному представлению компании о том, что каждый человек хочет заниматься спортом. Хиджаб Nike Pro помогает женщинам «просто делать это», как гласит слоган компании Just Do It.
В случае Axe сущностью бренда было обещание, что эти товары превратят мальчика-подростка в сексуальный объект. Хотя маркетинг в разных странах отличался и развивался в последние несколько лет, он всегда вращался вокруг этого обещания.
В случае Tang глокальная команда пришла к идее (возможно, очевидной, если смотреть по прошествии времени), что лучшее качество напитка в современном мире — его экологическая ответственность. Порошок Tang легок, требует только воды и безопасен для окружающей среды. Команда использовала эту концепцию, чтобы отодвинуть газировки и других конкурентов в категории напитков, и добилась больших успехов, сотрудничая с группами экологически сознательных детей. Начав с Бразилии, бренд Tang разработал серию ярких рекламных роликов, которые позже были адаптированы для других стран, включая Мексику и Аргентину.
Apple — интересный случай, когда выбор ключевой сущности помешал успеху продукта на международном уровне. Компания решила, что ее индивидуальность неразрывно связана с техническими решениями, поэтому Apple не станет коренным образом менять продукт, независимо от того, где он предлагается. Но это означает, что iPhone остается дорогим товаром во всем мире. В результате Apple трудно расширяться, например, в Индии, которая является вторым после Китая рынком смартфонов в мире. На индийском рынке сильна конкуренция при низких ценах (четверть стоимости iPhone и даже меньше), и могущественный бренд Apple не играет тут особой роли. В результате, несмотря на различные инициативы, проникновение iPhone в Индию отстает — например, значительно уступает их распространенности в Китае.
Напротив, Uber, хотя и придерживается своей сущности (эффективные и недорогие городские перевозки), добавляет множество местных особенностей. Например, в ответ на конкуренцию Uber предлагает услуги моторикши в Индии и Пакистане и водное такси в Стамбуле.
Как показывают такие экспансии бренда, маркетологи, выходящие на глобальный рынок, должны понимать сущность бренда — качества, настолько связанные с его идентичностью, что должны оставаться неизменными во всем мире. Очевидно, что ключевая задача для успешного создания международного присутствия — определение такой сущности. Эти базовые принципы принадлежат к глобальной части глокальной комбинации — независимо от местного рынка. Их нужно четко сформулировать и превратить в понятные всем руководящие директивы. Хотя локальный маркетинг меняется в зависимости от страны и культуры, такие директивы должны поддерживать целостность бренда.
Бизнес-модель для выхода на мировой уровень должна предлагать путь, выходящий за рамки успешного внедрения. Бренд-менеджерам нужно создать стратегию, позволяющую расти со временем за счет расширения, инноваций и повышения эффективности. Чтобы сделать это в цифровом мире, необходимо сохранять маневренность: компания должна уметь быстро реагировать и приспосабливаться. Бренды также должны заниматься просвещением на новых международных рынках, на которые выходят, и проявлять осторожность, чтобы не расширяться слишком быстро: начинать с малого и вдумчиво менять масштаб.
Оставайтесь гибкими и развивайте маневренность
Простой принцип глокализма заключается в том, чтобы проявлять маневренность и определять, что нужно делать глобально и локально, — в зависимости от того, где можно получить конкурентное преимущество. Выход на международный рынок отнимает время и ресурсы. Хуже того, это обычно усложняет бизнес в целом, а сложность способна отпугнуть потребителей при внедрении глобального бренда.
За последнее десятилетие (или около того) свой путь на рынки успешно проложили многие небольшие стартапы, часто переманивая клиентов у крупных и громоздких структур. В нынешних условиях крупные компании могут эффективно конкурировать на глобальном уровне, но им необходимо реорганизоваться, чтобы обеспечить маневренность, необходимую для гибкости. В этом направлении организацию подталкивают несколько принципов, которые мы уже обсуждали: сформировать партнерские команды; разграничить ответственность; начать с малого, затем протестировать, извлечь уроки и расширить масштабы, если результаты это оправдывают. В целом компания, которая желает выйти на мировой уровень, должна упростить правила и иерархии, которые ее замедляют, или избавиться от них.
Просвещение на новых рынках
Если компания представляет продукт или бренд, новые для страны или культуры, — иными словами, вводит новую категорию, — необходимо учить потребителей пользоваться этим продуктом, а на это уходит время. Кроме того, время от времени проявляется синдром «изобретено за границей», который может нарушить глокальное управление.
Например, когда компания Unilever (со штаб-квартирой в Лондоне) была готова выпустить Axe по всему миру, североамериканская группа не проявила большого интереса к продукту. Местные специалисты заявили, что рынка аэрозольных дезодорантов в США не существует, а реклама слишком эротична. Представители компании ответили, что эта категория будет развиваться, а рекламу можно смягчить. Они утверждали, что 14-летние американские мальчишки, как и мальчишки повсюду, мечтают соблазнять девочек. Это специалистов не убедило. В результате Axe появился в США только через несколько лет, а ведь все эти годы продукт мог приносить огромную прибыль Unilever.
Начните с малого и продуманно меняйте масштаб
Даже если продукт хорошо продается на новом рынке, выводить его на несколько рынков нужно обдуманно и скоординированно. В целом цель выхода на глобальный уровень — рост бизнеса. Существуют и дополнительные выгоды: использование опыта из разных сред, улучшение распределения ресурсов, поощрение энтузиазма инвесторов и т. д. Однако за всем этим стоит стремление к росту. И для обеспечения последнего нужно понимать, что заставляет продукт работать, а затем программировать расширение, опираясь на принципы глокального управления: создать бизнес-модель, которая начинается с малого, после чего ее масштаб продуманно меняется.