[137]. Компании из сферы B2B тратят значительные ресурсы на то, чтобы их контент (документация, видеоролики о продуктах) и функциональные возможности (методы сравнения, калькуляторы окупаемости) соответствовали тому, что ищут их разношерстные клиенты.
Для B2C уровень оценивания может быть почти незначительным, однако во многих категориях он по-прежнему важен, особенно для людей, совершающих покупку в первый раз. Потребители, интересующиеся кроссовками, могут для начала расспросить друзей, прочитать рекомендации в беговом блоге и даже изучить обзоры на Amazon. В некоторых категориях компании отслеживают цифровое поведение потребителей на этом пути, чтобы лучше понять, как они принимают решения. Например, автопроизводители начинают использовать сложные цифровые пути, основанные на данных о поведении потребителей в режиме реального времени, чтобы представить поведение клиентов на разных стадиях покупки автомобиля. Используя сочетание собственных данных (собранных самостоятельно) и сторонних сведений из других источников, маркетологи объединяют наиболее распространенные пути к покупке и наиболее важные их компоненты.
Например, потенциальный клиент заходит на сайт tesla.com, чтобы взглянуть на модели, и подписывается на информационный бюллетень, соглашаясь в ходе этого процесса с политикой использования cookie-файлов на сайте. Затем клиент переходит на сайты autotrader.com, edmunds.com и audiusa.com. Потом он реагирует на информационный бюллетень Tesla, щелкая по предложению о финансировании, договариваясь о визите в интернете и приезжая на тест-драйв. Все действия этого дня можно собрать и объединить для построения модели, включающей ключевые элементы этапа рассмотрения и исследования.
Покупка
Омниканальность — модное слово в современном маркетинге[138]. Попросту говоря, она заключается в том, что компания согласует варианты покупки с потребительскими предпочтениями. Как и другие этапы цикла, этот быстро меняет территорию: в последние годы увеличилось количество цифровых вариантов покупок, и теперь они конкурируют с покупками в физических точках продаж.
Сейчас люди, как правило, представляют многоканальные покупки так: это электронная торговля или торговля с помощью мобильной связи параллельно с продажами в физических магазинах. Однако на деле ситуация сложнее. Детище электронной торговли Warby Parker, производитель очков, приписывает более половины своих продаж физическим магазинам, однако основатель Дейв Гилбоа отмечает, что «около 75% клиентов, которые делают покупки в наших магазинах, сначала заходят на сайт»[139]. Будущее торговли, скорее всего, окажется не выбором между офлайн- и онлайн-продажами, а объединением обоих способов.
В последние годы американские продовольственные магазины изо всех сил пытались бороться с Amazon, учась у европейских коллег, которые оказались лидерами в области цифровых технологий, например Waitrose и Sainsbury’s[140]. Компании активно изучают покупательское поведение потребителей, их основные нужды и сопоставляют их с уникальными возможностями своего магазина. Этот процесс способствует успеху при сочетании онлайновых и офлайновых покупок по принципу «кликай и забирай», когда клиенты покупают онлайн, но забирают свои приобретения в каком-то физическом магазине. Понимание потребностей, которые движут покупателями, позволяет компаниям предлагать форматы покупки, которые удовлетворяют потребности клиентов, а также применять наилучшее сочетание офлайновых и онлайновых методов.
Использование
Фаза использования традиционно определяется как опыт пользования продуктом, после того как клиент его приобрел. Первостепенное значение здесь имеет общая удовлетворенность предложением, однако более глубокое понимание опыта пользования может породить идеи для будущих коммуникаций и даже инноваций.
Важно также сознавать, как на создание общего пользовательского опыта совместно работают все остальные этапы. Например, глубоко погрузившись в этап использования, одна крупная компания по доставке цветов смогла определить приоритеты в критических проблемных точках на этапе использования после покупки. Продукт в данном случае — доставка цветов получателю. Однако главная потребность дарителя — не просто убедиться, что цветы доставлены в место назначения. Клиенту было важнее всего создать миг удивления и радости для получателя. Цветы являлись просто средством выражения заботы о человеке. Это привело к различным улучшениям в процессе доставки, а также к новым предложениям и услугам, соответствующим этой базовой потребности.
Оценка после использования
На этапе оценки после использования (рис. 8.3) поведение клиентов будет различаться. В предыдущих моделях пути клиента маркетологи надеялись, что пользователи переходят к этапу лояльности или поддержки, когда они в соцсетях начинают активно хвалить продукт. Это желаемые бизнес-цели, однако такой подход к пониманию этапа не ориентирован на клиента. Компания McKinsey в своем цикле лояльности предположила, что не все люди начинают повторный путь в одной точке[141]. В модели на рис. 8.3 на этапе оценки после использования возникают несколько различных потенциальных путей: отказники; перебежчики, которые переключаются на выбор в соответствии с ценой; лоялисты, которые возвращаются с выработавшимся предпочтением повторной покупки; и даже желанные сторонники-апологеты, которые никогда не подумают о приобретении какого-то другого бренда.
Рис. 8.3. Оценка после использования
Крайне важно, чтобы на будущие действия маркетологов влияло понимание того, какие именно клиенты расходятся в своих действиях, в каком месте и почему. Маркетологи должны выделять типы людей и типы опыта, которые способствуют лояльности, и использовать эти знания для фокусировки своих будущих действий. Например, одна крупная компания, производящая товары широкого потребления, недавно исследовала процесс сегментации, в рамках которого анализировала данные о прошлых покупателях, чтобы понять характерные особенности тех людей, кто склонен к лояльности, — в отличие от тех, кто покупает, руководствуясь в первую очередь ценой, и тех, кто отказывается от бренда. Эти знания позволяют компании доносить различные идеи и рекламные акции до первых двух групп и не тратить рекламу на вероятных отказников от бренда.
На более простом уровне этап оценки после использования позволяет маркетологам понять вероятность агитационного поведения и активно управлять им. Все бренды хотели бы, чтобы авторитетные лица в соцсетях активно хвалили их предложения, поэтому они часто пытаются подтолкнуть к такому поведению. Хотя вряд ли можно ожидать, что все клиенты станут апологетами-проповедниками вашего продукта, все бренды должны каким-то образом активно управлять своей онлайн-репутацией, поскольку растущая сила рейтингов и обзоров становится ключевым фактором влияния на потребителей.
Создание пути клиента
Создание эффективного и позитивного пути клиента — это упражнение компании в определении приоритетов. Здесь описаны практические действия, которые маркетологи могут предпринять, чтобы начать этот процесс и построить ценную модель пути, которая поможет им принимать обоснованные решения. Данный процесс включает выявление наиболее важных целевых групп потребителей бренда, определение основного пути каждого сегмента к покупке, а затем сопоставление маркетинговых усилий с этими сведениями. На этом пути важно понимать, что у нас не всегда есть все необходимые данные (но мы все равно должны начать этот процесс!) и пути клиентов всегда эволюционируют, как и наш подход.
Кто наша самая важная целевая аудитория?
Принципиальное условие современного маркетинга — приоритетная концентрация маркетинговых ресурсов на определенном целевом сегменте, а не на широкой аудитории. Традиционно сегменты рынка определяются как отдельные группы покупателей, которые обладают общим набором движущих потребностей в рамках одной категории. Маркетологи предпочитают сосредоточить ресурсы на том целевом сегменте, для которого они могут создать большую ценность по сравнению с конкурентами. В свою очередь, этот целевой сегмент отреагирует покупками, что увеличит ценность компании. Такой процесс сегментации и таргетирования — способ сконцентрировать ограниченный бюджет и время на деятельности, которая принесет наибольшую ценность.
На практике трудно ограничиваться одним целевым сегментом. Компания с несколькими брендами работает с несколькими целями, и даже один масштабный бренд часто связан сразу с несколькими сегментами. Например, McDonald’s ориентируется на несколько сегментов — для разных линеек продуктов и различного времени суток. Сложность усугубляется в случае B2B, когда одна линейка продуктов может обслуживать несколько отдельных покупателей, а также несколько ключевых лиц, принимающих решения, которые влияют на покупку.
В результате определение правильных целевых сегментов, для которых необходимо создать путь клиента, может оказаться сложным делом, но сложность не должна мешать компаниям браться за эту задачу. Составление схемы пути клиента для различных сегментов снабдит важным ориентиром компании, стремящиеся использовать свои маркетинговые деньги для получения наибольшей отдачи.
Этот инструмент наиболее полезен, когда сфокусирован на отдельном сегменте. Иначе потребности, отношения и действия становятся размытыми и менее полезными. Поэтому важно грамотно определить приоритеты: для какого сегмента это понимание создаст наибольшую ценность? По мере развития своей компетентности маркетологи могут добавлять новые сегменты в зависимости от потребностей и ресурсов компании. Начните с сегментов, которые, скорее всего, создадут наибольшую ценность, а затем меняйте масштаб.