В парикмахерской мы сталкиваемся совсем с другой ситуацией. Квалификация, опыт и отношение парикмахеров к работе различаются. Любой конкретный мастер может оказаться в состоянии стресса, а может излучать энтузиазм. У него может быть плохой или хороший день. Возможно, на стилиста давят, заставляя повысить производительность; возможно, он чувствует себя вполне комфортно в финансовом плане и, следовательно, не мотивирован. Маркетинговые усилия сети парикмахерских могут привлекать клиентов, но восприятие обслуживания зависит от того, что происходит в конкретный момент.
Еще одно принципиальное различие между продуктами и услугами — несохраняемость. Когда самолет отъезжает от аэровокзала, все нереализованные билеты на этом рейсе останутся непроданными навсегда — они не сохраняются. Если на курорте остались номера в январе, он не может продать их отдыхающим в феврале. Если в ресторане есть свободные места на завтрак в понедельник, он не может предложить эти места на ужин во вторник. Такая ситуация имеет практические последствия для управления брендом в сфере услуг, включая ценообразование, управление спросом и вытекающие из этого стимулы для клиентов и их впечатления от обслуживания.
Это сильно отличается от природы товарного маркетинга. Если компания по производству свечей произвела слишком много ароматических свечей к нынешним новогодним праздникам и некоторые из них остались нераспроданными, она, как правило, может сохранить их и продать через год. Если производитель духовых шкафов или сушилок заметит избыток готовой продукции, он может сократить производство, чтобы сначала распродать уже имеющиеся складские запасы. Маркетолог, связанный с услугами, не может сделать ни то ни другое.
Согласование спроса и предложения трудно осуществить в кратчайшие сроки
Одна из специфических характеристик некоторых предприятий сферы услуг заключается в том, что за короткое время сложно отрегулировать предложение. В случае товаров у нас обычно нет ограничений на их количество — оно, как правило, вообще не фиксированно, производитель часто может выпускать больше или меньше в зависимости от рыночных условий. Если книга оказалась популярнее, чем ожидалось, издательство может допечатать тираж. Если «Орлы»[227] выиграют Суперкубок, производитель может выпустить для болельщиков дополнительные футболки с символикой команды.
У многих организаций, предоставляющих услуги, ситуация иная. Если в гостинице пятьсот номеров, а из-за конференции в нем хотят остановиться тысяча человек, номеров все равно только пятьсот. Отель не может предложить больше. А вот если экономическая обстановка в стране ухудшается и люди не так активно селятся в гостиницах, номеров все равно остается пятьсот. Если какое-нибудь предприятие по ремонту печей нанимает и обучает пять новых зимних бригад, но из-за теплой зимы печи ломаются реже, у компании остаются лишние рабочие руки. Но когда зима бьет рекорды холода и телефон надрывается, потому что людям нужен ремонт, компания все равно сможет починить только определенное количество печей.
Услуги не только ограниченны, но часто и локализованы, поэтому их нельзя легко или быстро переместить в ответ на региональные колебания спроса. Если какой-нибудь медицинский центр, имеющий больницы в Вашингтоне, Орегоне и Калифорнии, сталкивается с тем, что в Вашингтоне количество коек слишком велико, а в Калифорнии слишком мало, то он не может переместить оборудование из одного штата в другой.
Клиент не владеет сервисными активами
Клиент не становится владельцем после покупки услуг. Если я приобретаю автомобиль, он будет моим. Но если я заказал машину в каком-нибудь агрегаторе такси, я не становлюсь владельцем автомобиля, который меня подвез. Если я покупаю медицинскую страховку, я не становлюсь владельцем клиники. При получении услуг я могу иметь право пользоваться определенным оборудованием (например, в спортзале), однако не приобретаю никаких материальных активов.
В некоторых новых цифровых сервисах, особенно в бизнес-платформах, ни поставщик, ни потребитель не владеют правами собственности на активы, используемые для предоставления услуги, и не приобретают их. Сдаваемое в аренду жилье не принадлежит Airbnb. Автомобили для райдшеринга не принадлежат Uber.
Отсутствие владения активами при оказании услуг может быть финансово выгодным для организации, предоставляющей такой сервис, однако еще оно создает значительные возможности для вариативности в оказании услуг и потенциальные проблемы с брендингом. Компании Royal Caribbean приходится управлять взаимодействием с клиентами через тысячи точек контакта до начала круиза, во время круиза и после него, однако она владеет судном и эксплуатирует его. В случае Uber нет ни того ни другого. Таким образом, не только водитель может быть превосходным или наоборот, но и сам автомобиль может оказаться не таким, как описывалось.
Со многими схожими проблемами сталкиваются услуги по франшизе. Holiday Inn Express не владеет отелями. Франшизодатели (правообладатели, предоставляющие франшизу) уделяют большое внимание последовательному предоставлению опыта бренда за счет использования соглашений о франшизе, стандартов бренда и показателей предоставления услуг.
Хотя переход на цифровые технологии происходит во всех отраслях, категориях и бизнесах, вероятно, к самым большим изменениям он приводит в сфере услуг.
Возможно, самой серьезной переменой стало появление облачных сервисов, которые предоставляются в цифровом виде. Эти новые бренды сервиса включают платформы (например, Uber, Airbnb, eHarmony, eHealth); программное обеспечение как сервис (например, Microsoft Office, Adobe Photoshop); потоковый контент (например, Netflix, Spotify); цифровой контент (например, электронные книги Kindle).
Многие из этих сервисов используют чисто цифровую бизнес-модель, исключающую или сводящую к минимуму любое человеческое взаимодействие между компанией и ее клиентами, которое традиционно было отличительной чертой (и проблемой) при управлении брендом в сфере услуг.
Практически для каждого бренда в этой сфере цифровые технологии меняют пользовательский опыт. Изменения особенно значительны в нескольких областях.
Рост самообслуживания
Раньше, решив совершить полет, человек звонил в авиакомпанию и общался с сотрудником. В день отъезда ехал в аэропорт и регистрировался у другого сотрудника, затем спрашивал у работника у нужного выхода, не отложат ли рейс. В самолете заказывал выпивку у бортпроводницы. Затем, если багаж не прибыл, разбирался еще с одним представителем авиакомпании.
Сегодня дела обстоят иначе: многие из этих точек взаимодействия дополнены или заменены цифровыми технологиями. Во многих случаях пассажир теперь сам выполняет задачи на пути клиента: сам ищет рейс, выбирает место и проверяет время прибытия.
Самообслуживание при доставке может быть очень эффективным как для поставщика, так и для клиента. Для многих потребителей такая форма взаимодействия может быть предпочтительной. В то же время разные типы клиентов в разных ситуациях предъявляют разные требования к обслуживанию. Руководители сервиса должны тщательно продумать, как цифровые технологии повлияют на обслуживание клиентов и, следовательно, на бренд сервиса, для различных сегментов клиентов и различных условий использования.
Новые возможности благодаря информированному контакту
Цифровые технологии открыли окно для более информированного контакта. В сфере обслуживания информированный контакт был важен всегда: я ценю, когда мой личный тренер помнит, что мне сделали операцию на вращательной манжете плеча, и знает, как нужно изменить мой режим тренировок. Цифровые технологии значительно упростили эту задачу: поставщик услуг теперь имеет доступ к данным, обеспечивающим более персонализированное взаимодействие с людьми.
Например, когда сотрудник авиакомпании встречает и обслуживает пассажира, он может делать это с учетом информации об истории этого клиента, например его статуса в программе лояльности и недавнего опыта. На предыдущей неделе у него отменили два рейса? Последний рейс задержали на шесть часов? Маркетологи могут использовать эту информацию при предоставлении услуги. Сотрудники, непосредственно контактирующие с клиентом, могут даже получать информацию о его пожизненной ценности[228] и других показателях.
Информированный сервис позволяет бренду и сотрудникам, непосредственно общающимся с клиентами, действовать дифференцированно — в зависимости от конкретного человека. Если гость приезжает в гостиницу и узнает, что произошло сверхбронирование, то обычно отель приносит извинения и, возможно, предлагает какую-то минимальную компенсацию. Если же отель и работник на ресепшене знают, что этот гость — ценный клиент, с которым такая ситуация за последние шесть месяцев случилась уже трижды, они могут предложить номер более высокой категории, а также бесплатный обед и напитки на время ожидания.
От производства продуктов к предоставлению услуг
Переход на цифровые технологии перевернул многие бизнес-модели. Иногда компании, которые в первую очередь были производителями продуктов, становятся скорее поставщиками услуг.
Возможно, самый известный и типичный пример такого перехода от продуктов к услугам — IBM. После жесткой конкурентной борьбы с производителями персональных компьютеров на протяжении 1980-х и 1990-х IBM успешно превратилась из производителя аппаратного обеспечения в поставщика программного обеспечения и услуг. Еще один пример — General Electric: в качестве альтернативы физическому продукту (авиационные двигатели) она начала предлагать услуги. Авиадвигатели GE используются многими крупнейшими авиакомпаниями мира, поэтому корпорация предоставила своим клиентам возможность покупать «почасовую мощность». Иными словами, вместо традиционной модели покупки двигателей она предлагает тягу как услугу. Одни модели перехода с продукта на услугу работают, другие — нет, однако этот сдвиг затрагивает все более широкий спектр отраслей.