chewy.com для домашних животных, etsy.com для мелких ремесленников, udemy.com для видеокурсов и т. д. Ретейлеры и отдельные бренды также участвуют в электронной торговле, рассматривая ее и как виртуальное обязательство, и как возможность.
Резко взлетело количество каналов обмена информацией — с приходом смартфонов, мобильных приложений, потокового контента, социальных сетей, традиционных печатных и цифровых медиаплатформ, а также подписок или других вариантов рассылки по электронной почте. Информацию о брендах и предлагаемых продуктах теперь мгновенно можно найти на обзорных сайтах, в отраслевых отчетах и во множестве других цифровых источников.
В результате маркетологи не могут полагаться только на традиционные методы исследования рынка при получении сведений, необходимых для развития, роста и поддержки сильных брендов. Компании должны принять концепцию пути клиента, чтобы выявить «человекоцентристские» болевые точки, которые способны привести к инновациям. Они также должны понимать широту окольных путей, которыми могут двигаться клиенты к покупке и принятию бренда. Чтобы донести до клиентов посыл / контент бренда и довести их до покупки в эпоху цифровых технологий, нужны исследования, обеспечивающие детальную перспективу в двух аспектах: богатая качественная сцена, на которой признают и ощущают потребности клиентов, и количественные измеряемые параметры и типы поведения, которые обеспечивают большие данные.
Эта глава иллюстрирует ценность подхода пути клиента при проведении исследований и стратегии работы с данными, объясняет, как адаптировать традиционные качественные и количественные методы к цифровому миру, и дает советы, как распределять ответственность в группах по анализу клиентов и среди партнеров.
Разработка и проведение исследований, ориентированных на путь клиента, позволяет брендам и компаниям фиксировать изменчивость во все более фрагментированной среде своих клиентов. В цифровую эпоху ментальность понимания должна сильнее, чем когда-либо прежде, основываться на сопереживании (умении поставить себя на место клиента) и концентрации на людях. Чтобы найти общие смысловые точки, брендам нужно смотреть сквозь призму сопереживания, абстрагироваться от данных более высокого уровня, которые объединяют различные пути клиентов. Что происходит с людьми физически, эмоционально и интеллектуально? Чего они пытаются добиться и почему? Как нынешний набор их потребностей вписывается в другие аспекты их жизни? Успешный брендинг в цифровом мире требует понимания вариативности путей, а также умения экстраполировать результаты, чтобы создать обещания бренда, которые находят отклик, решают проблемы и в итоге способствуют продажам.
Чтобы проиллюстрировать преимущества ментальности пути клиента при сборе информации, мы подробно обсудим влияние трех областей применения построения бренда.
1. Исследовательские идеи, которые основаны на сопереживании и выявляют пробелы (возможности для нового продукта или инноваций бренда).
2. Разработка персоны потребителя, чтобы сфокусировать всю организацию на основном клиенте бренда.
3. Возможности измерения и сбора данных для оптимизации восприятия бренда у клиентов.
Исследовательские идеи и инновации, основанные на сопереживании
Мы разрабатываем продукты и бренды для людей; иногда для личностей (например, отцов, миллениалов, спортсменов-любителей, энтузиастов естественных наук), а иногда для клиентов внутри какой-то организации (например, системных инженеров, менеджеров по снабжению, руководителей хирургических отделений, директоров по анализу данных). Но в итоге бренды служат людям. Богатые, качественные и часто эмпирические методы исследования открывают окно в жизнь людей, когда те проходят по пути клиента и сталкиваются с различными ситуациями в ходе движения. Такое понимание, основанное на сопереживании, может оказаться полезным для выявления пробелов, где можно создавать инновационные идеи для новых продуктов и брендов.
Например, компания по производству моющих средств провела несколько недель, беседуя с женщинами у них дома, чтобы прочувствовать их восприятие уборки туалетов. Женщины работали и тут же рассказывали о своих ощущениях, в то время как группа специалистов компании наблюдала и выдвигала интерпретативные гипотезы, которые порождали дополнительные вопросы. В конце такого процесса аналитическая группа по работе с потребителями коллективно пришла к некоторым выводам об основных проблемах, требующих решения. В частности, самые эффективные чистящие средства для ванных комнат обладали такими сильными испарениями, что женщины распахивали окна и выгоняли детей в другой конец дома — подальше от запаха. Кроме негативного воздействия паров, пользовательниц ужасали туалетный ершик и все его микробы. Даже в перчатках многие передергивались и кривились, снимая ершик с подставки.
В результате этих практических уроков появились чистящие средства от бренда KABOOM, которые претендуют на отсутствие неприятных испарений и высокую эффективность. Чтобы решить проблему с ершиком, KABOOM разработала пенистое моющее средство для унитаза, для которого ершик не нужен. Пена поднимается по стенкам унитаза и очищает их по мере того, как пузырьки двигаются вниз. После окончания процесса цвет воды в унитазе меняется. Промывание водой завершает процедуру. Ершик не нужен (уф!).
Компания Clorox иначе справилась с отвращением, которое клиенты испытывают к ершику. Она предложила инструмент в виде стержня с одноразовыми насадками, и это устранило необходимость хранить ужасный ершик. Обратите внимание, что мысль «ершик мне противен» не предлагает явного решения, однако ставит очень важную проблему перед разработчиками продуктов (ее нужно решать) и маркетологами брендов (ее нужно использовать при разработке убедительного обещания). Бренды Clorox и KABOOM (принадлежащие компании Church & Dwight) использовали одни и те же впечатления клиентов; они не просто попытались разработать ершик, который будет не таким отвратительным, а предложили инновации, хотя пришли к разным решениям проблемы.
TeamSnap, программная платформа на основе мобильных устройств и интернета, использовала аналогичный подход для молодежных спортивных организаций: требовалось разработать решения для управления всеми их административными функциями (например, создание сайта, регистрация, составление расписания и списков спортсменов, коммуникация и т. д.). Углубленный анализ показал, что этим группам, в которых работали в основном добровольцы, приходилось искать обходные пути для переноса информации об игроках из их регистрационной базы данных в отдельную базу, чтобы зарегистрировать детей в соответствующей ассоциации, регулирующей этот вид спорта (например, USA Hockey или Little League International[230]). Из-за необходимости медицинского страхования и из соображений ответственности, а также для участия в определенных турнирах и играх регистрация в этих регулирующих организациях была обязательной. В результате добровольцы набирали информацию заново или выполняли чудовищную работу по копированию и вставке в две системы, вместо того чтобы тратить время на задачи, которые положительно влияют на уровень игроков: тренировки, поддержание физического состояния организма, воспитание и индивидуальное общение с игроками и родителями. С точки зрения спортивной организации такая двойная и нередко громоздкая регистрация была серьезной проблемой, хотя и не все учреждения открыто жаловались на нее.
Вникнув в эту ситуацию, TeamSnap создала API (интерфейсы прикладного программирования) в сотрудничестве с USA Hockey, Hockey Canada и US Lacrosse. Она также создала более двадцати дополнительных API или других полуструктурированных форматов (например, файлы. CSV), чтобы спортивные организации могли регистрировать своих игроков и собирать платежи, а затем использовать эту информацию и деньги для беспрепятственной регистрации в соответствующих регулирующих органах. Вот еще один пример того, как понимание, основанное на наблюдении за путем клиента, выявило проблему, которая стимулировала инновации и создание отличительных функций.
Разработка персоны потребителя
Как показывают предыдущие примеры, понимание пути клиента, ориентированное на открытия, может эффективно стимулировать инновации и предпринимательское мышление для генерирования новых идей. Но когда компания использует это понимание для определения пробелов и управления инновациями, у нее все равно сохраняется стратегическая необходимость выявить свою целевую аудиторию, чтобы в дальнейшем направлять деятельность по разработке продуктов и брендингу. В этом смысле также полезно обращаться к пути клиента как к подходу к пониманию.
Традиционно маркетологи определяли целевую аудиторию с точки зрения сегментов, которые описывают демографическое состояние основной части этой аудитории (например, мужчины 30–64 лет, проживающие в городах с населением свыше 1 млн человек, имеющие доход свыше 75 000 долл., женатые, белые воротнички, квалифицированные работники). Этот демографический диапазон отражает вариативность сегмента. Если описания сегмента согласуются с отношением к бренду и поведением, они имеют стратегическую ценность для определения размера и охвата аудитории бренда.
А вот персоны потребителя представляют типичного клиента — ярко, глубоко и часто красочно. Компании творчески разрабатывают таких персон, которые консолидируют сегмент до одного человека; при этом часто появляется фотография или изображение клиента, описываются его возраст, конкретная профессия, уровень навыков, эмоциональные и функциональные цели и разочарования, а также характеристики личности (например, интровертность или экстравертность, относительный оптимизм). Персона может также включать бренды, которые вдохновляют клиента, уровень внедрения технологий и интеграцию между устройствами и платформами, поведение и привычки, связанные с интересующей категорией, и движущие факторы изменения поведения. Такая конструкция, основанная на пути клиента, добавляет критического сопереживания, оживляет демографический кластер и дает стерильным субъектам реальные сердце, голову и лицо. Иными словами, персона — это усредненный жизненный опыт участника целевой аудитории.