, и нет простого способа роста.
Lego — классический бренд ВВВ и доминирующий игрок в сокращающейся категории. Ненаведенная узнаваемость очень высока: люди без подсказок вспоминают Lego, когда их просят назвать бренды игрушек или детских кубиков. Практически все потребительские ассоциации положительные — за исключением редких упоминаний, что больно наступать на оставленные на полу детальки. Компания владеет доминирующей долей на рынке кубиков. Проблема состоит в росте. За последние 10 лет бренд пытался выйти в другие категории за счет лицензирования, включая фильмы, видеоигры и тематические парки. Одни попытки оказались успешнее других, но в целом такой подход имеет стратегический смысл. Компания также рассматривала расширение с точки зрения демографических целевых рынков, выводя продукты, которые нравятся как девочкам, так и мальчикам, а также возвращая взрослых, которые раньше играли в Lego и до сих пор любят эти конструкторы.
Samsung (высокая — низкая — низкая): аргументы в пользу ребрендинга
Теперь при строительстве матрицы стратегий рассмотрим ситуацию, когда бренд имеет высокую узнаваемость, низкую симпатию и небольшую долю рынка. Иными словами, бренд хорошо известен и узнаваем, но у потребителей с ним связаны отрицательные ассоциации. Из-за этого большинство людей выбирают другие бренды этой категории. С такой проблемой сталкиваются многие компании, включая Spirit Airlines и Ryanair, Kmart[249] и Sears[250], Denny’s[251] и Burger King. В этих ситуациях негативные ассоциации с брендом иногда перевешивают все усилия по разработке продуктов, направленные на создание хорошего клиентского опыта. Многим потребителям просто не может понравиться ничто из того, что могут предложить эти бренды. В этом случае иногда даже самые серьезные усилия по разработке продукта оказываются напрасными, пока не изменится само название бренда. Потребителям нужно посмотреть на бренд через другую призму, чтобы увидеть качество этих поставщиков.
В Северной Америке в 1980-х и 1990-х Samsung был брендом ВНН. Потребители хорошо его знали, но считали дешевой имитацией Sony, в результате его доля на рынке была невелика. Поскольку бренд боролся за признание потребителей, продукты Samsung стоили значительно ниже, чем Sony. Однако подобное ценообразование укрепляло мнение, что Samsung — второразрядный бренд.
Подход Samsung к решению этой проблемы интересен из-за пути, который компания не использовала: она не применила ребрендинг, хотя могла это сделать. У Samsung имелись значительные ресурсы для НИОКР и прекрасные возможности для разработки хороших продуктов. Однако имидж бренда был невысок, и продукты под маркой Samsung не считались высококачественными. В такой ситуации бренд кажется ценным из-за высокой узнаваемости, но на самом деле не представляет собой реальный актив из-за ассоциаций, связанных с названием. Это классическая ситуация, когда компания должна рассмотреть возможность перейти к новому имени бренда, не имеющему связи с исходным (или имеющему слабую связь).
Хотя в ситуации с таким восприятием качества продуктов очевидной реакцией становится ребрендинг, руководителям Samsung было трудно решиться на него. Такое решение — даже для бизнеса в США — принималось в Южной Корее. Там бренд Samsung силен: это актив с очень высокой узнаваемостью, высокой симпатией и высокой долей. Фактически в то время он был неофициальным национальным брендом Южной Кореи. Соответственно, стратегия бренда Samsung в Корее заключалась в экспансии в другие категории. Корпорация успешно вывела бренд в такие непохожие категории, как судостроение, страхование и больницы. Руководство компании полагало, что этот сильный, здоровый и ценный бренд, несомненно, станет таким же активом в США, как и в Южной Корее. Кроме того, совершенно неприемлемой выглядела уступка на североамериканском рынке японскому конкуренту Sony.
Поэтому менеджмент держался за бренд Samsung — вплоть до того, что компания избегала крупных суббрендов. В итоге компании со временем удалось избавиться от негативного восприятия Samsung благодаря входу в новые категории, такие как мобильные телефоны, а также в результате ошибок и проблем Sony. Они не проводили ребрендинг, вместо этого они выбрали более длинный путь репозиционирования. Однако для смены имиджа потребовалось почти 30 лет. Сравните это с переименованием другой корейской компании по производству электроники: из Lucky-Goldstar в LG. Не имея никакой связи с прошлым, LG смогла быстро создать положительный капитал.
Этот пример демонстрирует возможности ребрендинга. Безусловно, повышение узнаваемости стоит дорого. Однако изменение восприятия, особенно для бренда с высокой узнаваемостью, не только стоит дорого, но и происходит очень, очень медленно. И стратегия LG, и стратегия Samsung оказались успешными; тут все зависит от того, нужно ли вам справиться за три года или за тридцать.
Когда бренд с высокой узнаваемостью хочет означать что-то иное, обратитесь к новому названию. Если компания McDonald’s когда-нибудь захочет запустить сеть суперздоровых ресторанов быстрого обслуживания, она сможет сделать это под именем, никак не связанным с McDonald’s. Когда Toyota захотела стать серьезным игроком в сегменте автомобилей класса люкс, появился самостоятельный бренд Lexus. А по мере того как самые преданные пользователи Facebook♦ становились старше, компания стала работать с молодежью под другим брендом — Instagram♦.
Barilla (низкая — высокая — низкая): аргументы в пользу повышения узнаваемости
Случай низкой узнаваемости, высокой симпатии и низкой доли более ясен: здесь понятны и проблема, и решение. В такой ситуации большинство людей в потенциальной целевой аудитории не знают о бренде, но тем, кто о нем знает, он очень нравится. Доля рынка мала, но главный виновник тут — недостаточная осведомленность потребителей. В этом случае очевидный ответ также верен: нужно повышать узнаваемость.
Отличным примером здесь можно считать появление макаронных изделий Barilla на американском рынке. В Италии это доминирующий массовый бренд макаронных изделий, что-то вроде Prince или Creamette в США. Бренд обладает высоким качеством, однако не воспринимается как что-то особенное. В поисках роста компания начала импортировать свою продукцию в США, где бренд был неизвестен: классическая ситуация низкой осведомленности. Однако по упаковке было понятно, что этот бренд — итальянский. Поэтому в США продукт приобрел все положительные ассоциации с итальянским брендом, а также представление об аутентичности и импортном качестве. Не повредило и то, что изделия Barilla были дороже американских. Поэтому, несмотря на низкую узнаваемость бренда, он пользовался высокой симпатией среди тех, кто его видел. Маржа у Barilla оказалась выше, чем у американских брендов, поэтому ретейлеры, которые продавали продукты, стали предоставлять бренду больше места на полках. По мере того как он становился более заметным для потребителей, росла и его доля. Наконец бренд стал достаточно крупным, чтобы позволить себе рекламу в США, а его менеджеры были достаточно умны, чтобы сыграть на восприятии итальянской аутентичности. В результате этот бренд НВН (с низкой узнаваемостью, высокой симпатией и низкой долей) стал очень успешным.
Old Spice (низкая — низкая — низкая): аргументы в пользу репозиционирования
Что делать, если вы управляете брендом ННН — с низкой узнаваемостью, низкой симпатией и низкой долей рынка? Хотя такая ситуация может показаться обескураживающей, есть повод мыслить позитивно. Надежда здесь кроется в странном месте: это даже хорошо, что у вас низкая узнаваемость. И вот почему: в подобном случае большинство потенциальных потребителей не знают названия бренда, и это как раз хорошо, поскольку те, кто знают, воспринимают его негативно. И отсутствие узнаваемости, и негативное восприятие способствуют низким продажам. Однако в этом случае низкая узнаваемость — билет в потенциально более светлое будущее, поскольку дает возможность репозиционирования.
В отличие от ребрендинга, который включает переход к новой идентичности бренда, репозиционирование в основном связано с изменением того, как потребители думают о бренде и ощущают его, и созданием более позитивного набора ассоциаций вокруг уже существующего капитала. Это всегда непросто, но, как мы уже обсуждали ранее, при высокой узнаваемости такая задача еще сложнее. Чем лучше люди знают бренд, тем труднее сообщить им нечто отличное от того, что они уже о нем думают. Это особенно верно для брендов политических кандидатов: чем более известен кандидат, тем меньше у него возможностей менять позиции по каким-то вопросам, чтобы угодить электорату.
Когда большинство потенциальных клиентов не знакомы с брендом, они становятся в каком-то смысле чистым листом, с которого можно начать заново, выстраивая положительные ассоциации. Когда мы имеем дело с проблемой репозиционирования, самые большие истории успеха часто связаны не с изменением мнения старых клиентов, у которых сложилось негативное восприятие, а с привлечением новой группы потребителей и созданием позитивных ассоциаций у этой аудитории. Иногда новая аудитория представляет собой новое поколение, иногда это новый сегмент рынка, а иногда она находится в новой стране или другом географическом регионе. Однако во всех этих случаях маркетологи обращаются именно к свежей целевой аудитории.
Отличный пример репозиционирования — бренд Old Spice. Когда в 1990 г. компания Procter & Gamble приобрела этот бренд, он находился в тяжелом положении. Бренд имел низкую узнаваемость и релевантность, особенно среди потребителей молодого и среднего возраста. Знакомые с брендом люди связывали с ним отрицательные мысли: старики, корабли, рыба и море — это не самые блестящие ассоциации для одеколона, лосьона или дезодоранта.