Часть IV. Уроки лидеров
Глава 17. Утратила ли цель свою цель? McDonald’s определяет свой стиль маркетинга. Сильвия Ланьядо, Колин Митчелл
Цель хорошо послужила многим брендам. Мы оба ратовали за нее в прошлом. Однако сегодня, когда популярность цели возросла, она рискует оторваться от продукта. Это приводит к тому, что бренды смешиваются друг с другом и теряют смысл. Мы должны признать, что разные бренды действуют на разных высотах. Это будет определять и стратегию бренда (баланс позиционирования и цели), и его представление (баланс слова и дела).
Возможно, все начал Джим Коллинз. После шести лет исследований успешных компаний и их менее успешных конкурентов в различных отраслях Коллинз в своей книге «Построенные навечно» пришел к выводу, что ответом становится чувство видения: «Компании-визионеры преследуют целый ряд целей, из которых зарабатывание денег — только одна, и не обязательно основная».
Затем видение перекочевало из мира общей бизнес-теории в мир маркетинга. Адам Морган в книге 1999 г. о брендах-реформаторах «Съесть большую рыбу»[268] утверждал, что действительно сильные бренды основаны на убеждениях. Силу этой идеи показали известные кампании — “Think Different” («Думай иначе») Apple (1997) и “Real Beauty” («Настоящая красота») Dove (2004).
Постепенно язык маркетинга изменился. Агентства начали выпускать «манифесты брендов». Кампании описывались как движения, возглавляемые «рекламами-гимнами». Примерно в это же время Алекс Богуски, креативный директор рекламного агентства Crispin Porter Bogusky (возможно, самого влиятельного агентства того времени), настоял на том, чтобы идеи кампании вошли в пресс-релиз в качестве доказательства концепции.
Цель быстро оказалась в мейнстриме. Она стала темой книг, статей и конференций. В 2011 г. Джим Стенгель, бывший директор по маркетингу Procter & Gamble, обнародовал результаты многолетнего исследования, проведенного совместно с Millward Brown. Там говорилось о бизнес-потенциале брендов, ориентированных на достижение какой-либо цели: «Темпы роста у тех, кто сосредоточивает свой бизнес на улучшении жизни людей, в три раза выше, чем у конкурентов, и значительно превышают средние рыночные показатели. Они доминируют в своих категориях, создают новые категории и максимизируют прибыль в долгосрочной перспективе». Идея быстро завоевала признание. Национальная ассоциация рекламодателей объявила, что «наличие социальной цели станет ключевым конкурентным преимуществом в будущем, по мнению 72% респондентов, участвовавших в исследовании Marketing-2020»[269].
Как и многие крупные изменения в маркетинге, революция с ориентацией на цель отчасти была вызвана переменами в использовании средств рекламы. Телевизионная реклама начала терять свое господство, и мы вступили в эпоху платных, заработанных и собственных каналов[270], когда компании больше не могут полагаться только на платную рекламу. Маркетинг вышел за рамки традиционных телеканалов, и компании получили платформу социальных сетей для формирования репутации своего бренда без традиционных СМИ в качестве посредников.
Наконец, наличие цели привело к успеху, потому что это помогало набирать и удерживать сотрудников в то время, когда бушевала война за таланты, — цель привлекала новичков-миллениалов. Кроме того, маркетологи надеялись, что наличие цели повысит репутацию корпорации в глазах людей, влияющих на мнения (например, журналистов, аналитиков и законодателей), поскольку компании столкнулись с гораздо более серьезным вниманием общественности.
Однако сегодня мы, возможно, достигаем точки пика цели и наблюдаем трудности, с этим связанные.
Многие цели очень схожи. Это может привести к похожести брендов. Если каждая авиакомпания в мире будет «сближать людей», то дифференциация окажется слабой.
Во многом это происходит из-за «лестницы для брендов» — практики продвижения позиционирования бренда все выше и выше по лестнице Маслоу, чтобы найти преимущества более высокого порядка или «сделать так, чтобы бренд казался больше». Сложность состоит в том, что вершины всех этих лестниц сходятся в одном месте. Это объясняет повсеместное распространение рекламы типа «Пользуйся моментом» и вытекающую отсюда популярность слоганов со словом «жизнь» или «жить»: например, «Живи богато», «Для жизни», «Не оставь свою жизнь без этого» и т. д.
Еще одна проблема с целью заключается в том, что клиенты могут потерять связь: верхняя часть этих лестниц находится далеко от нижней. Многие цели бренда не имеют непосредственной связи с брендом или продуктом. Временами кажется, что повод может быть любым. Бренды туалетных принадлежностей сражаются с произволом полиции. Бренды фастфуда борются за сетевой нейтралитет. Автомобильные бренды отстаивают гендерные роли. В крайних проявлениях использование причины выглядит циничным, и это делает бренд уязвимым. Например, после того как Audi запустила на Суперкубке рекламу, выступающую за равную оплату труда для женщин, критики отметили, что в совете директоров компании Volkswagen (материнской для Audi) женщин как раз и нет.
Цель пострадала от ползучести определения. Она начиналась с какого-нибудь принципа, который формировал компанию, — часто через сильных, харизматичных основателей, таких как Билл Бауэрман из Nike, который намеревался «дать вдохновение и инновации каждому спортсмену в мире». Но теперь этот термин иногда смешивают с целями корпоративной социальной ответственности, а также с политическими, социальными или благотворительными причинами и движениями.
В результате цель бренда часто может оказаться расплывчатой, а в худшем случае и неискренней.
Итак, где решение? Оно состоит из двух частей: стратегии и исполнения.
Стратегически мы должны признать, что разные бренды работают на разных высотах. Одни высокие, другие пониже. Одни могут сосредоточиться на цели, другие — на старом добром позиционировании (ментальном пространстве, которое бренд занимает в сознании потребителя по сравнению с его конкурентами).
Что касается исполнения, то сегодня у нас имеется гораздо более богатая палитра каналов, чем раньше. К ним относятся всевозможные увлекательные развлечения и сервисы. Поэтому бренд может не просто что-то «говорить», он также способен что-то «делать». Иными словами, он может выражать себя, используя меньше разглагольствований и больше опыта.
Однако это не означает уменьшение эмоциональности. Ясно, что именно эмоции управляют поведением. Однако их можно найти не только в риторике, но и в опыте. (Вспомните легкий трепет при распаковке продукта Apple, облегчение от удобства поиска пути в навигационном приложении Waze, дружелюбие при общении с хозяевами на платформе Airbnb и т. д.)
Это также не означает полного отказа от руководящих убеждений или целей. При наличии четких ценностей бренды продолжают оставаться аутентичными, последовательными и идут по правильному пути. Хотя люди, безусловно, покупают бренды, которые разделяют их убеждения (например, Nike), они также много покупают у практичных брендов, которые не кричат о своих убеждениях (таких как Uber, Amazon и — надо признаться — McDonald’s).
В McDonald’s мы пытаемся разработать способ маркетинга, основанный на продукте, впечатлении от ресторана и компании.
Отчасти пересмотреть роль цели нас заставила культура McDonald’s. Это очень практичная компания, не склонная к помпезности. Основная задача — быстро, удобно и недорого подать горячую вкусную еду. Кроме того, как любит говорить наш CEO, это «самый демократичный бренд в мире». Или, как метко выразился наш основатель Рэй Крок, «мы не изобретали гамбургер — мы просто отнеслись к нему серьезнее, чем другие».
Сначала мы думали, что такое приземленное отношение — слабость, но теперь мы видим в нем силу. Другие согласны с этим. В недавней статье в журнале Economist, посвященной заявлениям корпораций о своей миссии, отмечено: «Опасность заключается в том, что, стремясь вдохновлять, компании вместо этого произносят благочестивые банальности», а также: «Лучшие заявления кратки и описывают бизнес так, чтобы клиенты и сотрудники могли понять и оценить их. Удивительно лаконичная фраза McDonald’s “Быть любимым местом и способом питания наших клиентов” — отнюдь не шедевр вдохновляющей риторики. Но такие четкие, прямые заявления, по крайней мере, создают впечатление, будто компания знает, что делает»[271].
Итак, когда мы обсуждали, как поставить цель очень высокого порядка, мы поняли, что это не соответствует духу нашего бренда или культуры.
Это не означает отсутствие ответственности. Мы понимаем, что сегодня людей больше заботит, с какими компаниями им приходится иметь дело, и McDonald’s серьезно относится к своим обязанностям. Недавно мы объявили о нашей программе Scale for Good («Масштаб для добра»), которая охватывает наши обязанности (и возможности) для решения самых насущных социальных и экологических проблем в современном мире. Мы действуем как самостоятельно, так и в сотрудничестве с миллионами клиентов, работников, франчайзи, поставщиков и других партнеров (отсюда и слово «масштаб»). Столпы программы — меры по борьбе с изменением климата, экологически щадящее производство говядины, упаковка и переработка, приверженность семьям и возможности для молодежи.
McDonald’s заботится о людях. Мы жертвуем средства одной из самых старых и известных благотворительных организаций (Ronald McDonald House Charities, которая помогает семьям больных детей быть с ними при лечении в больнице) и привлекаем других к этому благородному делу.