й, всегда сохраняя нацеленность на укрепление бизнеса клиента.
Разработка тактических маркетинговых планов
В конце концов группы разработали тактические маркетинговые планы. Маркетинговые команды John Deere трудились со своими дилерами над ценностным предложением, следя за тем, чтобы понимание клиентов отражало то, что пользователи видят на местах. Тактические маркетинговые планы для дилеров исходили из планов компании, приспосабливая стратегию для отдельных рынков. Для персонала дилеров организовали тренинги, чтобы обеспечить их действия на уровне решений. Были разработаны новые инструменты для измерения тактики, чтобы понять потенциальное влияние и увеличение доли рынка для John Deere. И конечно, все подкреплялось данными. При запуске аналитика John Deere позволила маркетингу вносить коррективы в зависимости от понимания ситуации, чтобы обеспечить максимальный эффект от маркетинговых расходов.
Преобразование дилерского канала
Преобразование на корпоративном уровне произошло и в дилерском канале. Исторически дилерскими представительствами John Deere владели и управляли местные жители, которые оказывались локальным лицом бренда. По мере того как продукты John Deere становились более изощренными, такой метод поддержки клиентов и продуктов оказывался все более сложной задачей, поскольку дилерам требовались новые навыки и обучение.
В течение нескольких лет John Deere поддерживала переход к схеме, когда дилеры владели несколькими представительствами (стратегия «Дилер будущего»). Это помогло создать более сильные компании, которые могли лучше помогать фермерам. Их оборудование позволяло удовлетворять потребительский спрос, обеспечивая более высокий уровень обслуживания и поддержки, особенно в отношении технологических решений.
Старые модели продаж пришли в упадок, и дилеры, подобно самой John Deere, перешли от исходной ориентации на продукт к модели продажи решений. Новые инструменты в виде руководств по продажам перевели прямую связь с клиентами из личных разговоров на экраны планшетов, которые дилеры могли использовать, стоя прямо на поле фермера. Они всегда могли объяснить, почему John Deere — лучший вариант, а также учитывали потребность клиентов в демонстрации ценности. Дилеры проводили для клиентов мероприятия, которые позволяли увидеть результат непосредственно на поле, задать вопросы и понять, как решения John Deere могут изменить их работу.
По всем параметрам компания John Deere успешно справилась с заметной эволюцией бренда. Он продолжает олицетворять добросовестность, качество, приверженность делу и инновации даже спустя почти два столетия после своего появления. На протяжении всего своего пути компания помогала фермерам понять, как новые технологии могут изменить и усовершенствовать их работу. Компания John Deere вывела на рынок ряд инноваций, и у нее в планах еще много проектов.
Финансовые результаты — всего лишь один из показателей успеха, и продажи у поставщиков сельскохозяйственной техники вроде John Deere зависят от высоких цен на зерно. И все же John Deere демонстрирует очень хорошие финансовые результаты: доходы в 2018 г. составили почти 37,4 млрд долл., а чистая прибыль — более 2,4 млрд долл. Что еще важнее, организация активна и полна энергии, а бренд John Deere остается явным лидером в своей области.
В будущем бренд John Deere продолжит развиваться. Одно останется неизменным: стремление компании помогать фермерам кормить растущий мир. Сотрудники компании продолжат работать над интеллектуальными технологиями и разрабатывать продукты, которые сегодня невозможно представить. И вся эта работа будет сосредоточена на максимизации производительности клиентов.
Деннис Дочерти — директор по международному маркетингу подразделения Worldwide Agriculture & Turf компании John Deere. Присоединился к компании в 1998 г. Получил степень бакалавра в Университете Болдуина — Уоллеса и степень магистра делового администрирования в Бизнес-школе Кенан — Флаглера Университета Северной Каролины.
Майкл Портер — менеджер специальных проектов в John Deere. Получил степень бакалавра в Университете штата Иллинойс.
Глава 20. Ребрендинг организации: история Novant Health. Скотт Дэвис, Дэвид Дювалл
Иногда организация сталкивается с таким количеством проблем, что небольших усилий по изменению бренда недостаточно для достижения значимых результатов. В этих случаях организации может потребоваться полный ребрендинг. Такие перемены сложны, дороги и разрушительны, но они способны обеспечить значительные преимущества. История Novant Health иллюстрирует, что нужно для успешного ребрендинга.
Novant Health — медицинская организация, история которой восходит к 1891 г., когда в Уинстон-Сейлеме открылась городская больница. С годами она несколько раз меняла названия, пока наконец в 1997 г. не объединилась с Пресвитерианской больницей в Шарлотт. Объединенная организация получила название Novant Health.
В следующее десятилетие Novant приобрела больницы и медицинские учреждения в Северной Каролине, Южной Каролине, Вирджинии и Делавэре. К 2013 г. система Novant включала 13 больниц, 500 поликлиник и 1300 врачей и приносила более 4 млрд долл. дохода.
По мере роста компании портфель ее брендов становился все более сложным. К 2013 г. Novant была классическим домом брендов, где имелось 400 различных торговых марок. Например, в Novant входили Детская больница Хемби, Медицинский центр Хантерсвилля и Пресвитерианская больница, однако у них был совершенно разный брендинг.
Использование нескольких названий оказалось проблемой: не хватало эффективного управления. Еще важнее, что пациенты и потенциальные (и некоторые действующие) сотрудники понятия не имели, что все эти организации были частью Novant. Это становилось серьезным препятствием по мере того, как пациенты более активно участвовали в принятии решений, касающихся их медицинского обслуживания.
В феврале 2013 г. управленцы Novant решили, что пора провести радикальный ребрендинг. CEO и менеджмент при поддержке совета директоров захотели объединить эти разрозненные фрагменты под одним брендом Novant Health, переосмыслив его и обозначив более четкую идентичность и цели.
Единый бренд обеспечил бы многочисленные преимущества, в том числе лояльность пациентов, более легкий набор персонала и усиление позиций при переговорах со страховыми программами. Связующим звеном между всеми элементами были бренд Novant и его миссия: «Улучшать здоровье сообществ, по одному человеку за раз».
Чтобы помочь сформировать это переосмысление, организация начала с поиска людей, которые возглавят перемены. Сначала Novant обратилась в брендинговую компанию Prophet, где работал автор этой главы Скотт Дэвис, а затем наняла другого автора Дэвида Дювалла в качестве старшего вице-президента по маркетингу и коммуникациям.
Для организации работы Novant создала руководящую группу. Эти люди понимали, что простое изменение всех названий брендов не сработает: оно приведет лишь к путанице, конфликтам и недовольству. Это также оказалось бы упущенной возможностью, поскольку проект должен включать новые процессы и выходить далеко за рамки нейминга и логотипов. Чтобы добиться долгосрочного успеха, брендинговая группа Novant поставила перед собой три цели: 1) унифицировать портфель брендов и переопределить бренд Novant; 2) перестроить маркетинговую функцию, заимствуя подходы, возможности и таланты из других ведущих отраслей; 3) привлекать потребителей новыми способами, чтобы стимулировать рост и востребованность нового бренда. Важна была также скорость движения, поскольку нарастало давление конкурентов.
Первой задачей стало прояснение позиционирования и значения бренда Novant. Это был важный шаг к выявлению общих элементов, которые должны объединить портфель. В основе лежала цель бренда Novant: забота о здоровье.
Следующая проблема состояла в том, чтобы разработать новый бренд-дизайн, который совместил бы все разрозненные бренды под одним названием (Novant) и с единым восприятием. В рамках такой работы также были рассмотрены ключевые процессы: одни удалось улучшить, для других разработать с нуля новые платформы.
Возможно, самым важным шагом стало вовлечение сотрудников и объяснение причин изменений и новых директив по бренду. Ключевым мероприятием стала массовая встреча на стадионе в Уинстон-Сейлеме. Там выступил Майкл Джордан, новое лицо бренда Novant, и момент оказался вдохновляющим: когда тысячи сотрудников поднялись с одобрительными возгласами и аплодисментами, их увлеченность ощущалась физически. Люди словно говорили: «Это мой бренд. Я горжусь тем, что работаю здесь».
За прошедшие пять лет Novant успешно объединила портфель своих брендов. Теперь этот бренд последовательно используется и принимается во всей организации. Узнаваемость на рынке утроилась, а индекс потребительской лояльности увеличился. Единый бренд позволил Novant использовать масштаб, максимально задействуя инвестиции в новые технологии, ориентированные на пациентов, за счет широкого развертывания. Меньше стало разрозненных усилий с мелким финансированием. Приоритетные инициативы теперь имеют достаточные ресурсы и приносят пользу всей организации.
В процессе ребрендинга мы извлекли пять важных уроков.
Решающее значение имеют согласие руководства и вовлеченность организации
Перезапуск был бы невозможен без поддержки топ-менеджмента: CEO, управленцев и совета директоров. Но главное — это то, что мы смогли заручиться поддержкой всей организации. Это означало, что нам удалось привлечь на свою сторону множество разрозненных групп скептически настроенных врачей, поставщиков и администраторов.
Управлять изменениями сложно, поэтому мы провели первоначальные беседы более чем с 30 ключевыми лидерами организации. Они были приучены к стилю маркетинга, который реагировал на обстоятельства, а не упреждал их, и привыкли принимать решения исходя из того, что лучше для поставщиков, а не для потребителей. Многие считали, что вполне достаточно оказывать качественную медицинскую помощь. Но чтобы стать востребованными у потребителей, нам требовалось предлагать нечто большее. На первых встречах нам приходилось помогать лидерам организации оценить маркетинг с точки зрения потребителей и помогать им осознать, что предоставление качественных услуг на современном рынке — необходимое, но не достаточное условие. Нам требовалось многое объяснять, используя примеры из реальной жизни (даже сравнивая здравоохранение с такими брендами, как Starbucks), чтобы помочь им понять, как аутентичность, инновации и актуальность обеспечивают ценность бренда и близость к нему.