Критерии и ограничения эффективности систем вознаграждения
Любая компания, разрабатывая и внедряя систему вознаграждений (компенсаций), стремится к повышению ее эффективности. Что мы имеем в виду?
Обратимся к определению этого понятия в экономике: эффективность – это отношение полученного экономического результата (например, прироста прибыли от внедрения системы мотивации) к понесенным затратам на внедрение данной системы.
Каковы критерии эффективности системы мотивации? Всегда ли ее повышение способствует выполнению целей предприятия? Какие ограничения (условия) нужно учесть, чтобы поднять эффективность системы мотивации и оплаты труда, и, наконец, есть ли ограничения по ее повышению?
Первый критерий. Воздействие на достижение целей предприятия. Системный подход
Один из критериев эффективности – ее влияние на достижение стратегических целей предприятия. Иначе говоря, как мы уже обсуждали выше, прежде чем создавать систему компенсации, нужно определиться в целях, стратегии компании и выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результатов, способствующих выполнению целей предприятия.
Но в этом случае нужно учесть, что эффективность системы вознаграждения имеет ограничения. Они возникают при использовании ставшей уже обычной для некоторых предприятий системы, когда премирование отделов (или их руководителей) осуществляется за достижение стоящих перед ними локальных целей, а сотрудников – за выполнение ими определенных задач (показателей) без учета того, какое влияние оказывают поставленные в одном отделе цели (показатели) на другие подразделения.
Например, в отделе продаж ввели показатель рентабельности продаж, но при этом не учли, что в торговой компании на него влияет цена закупки продукции. Поскольку вознаграждение менеджеров отдела закупок никак от нее не зависело, а основными показателями для их премирования были количество и ассортимент продукции, а также сроки ее закупки, то, соответственно, они и стремились закупить нужный ассортимент товара к определенным срокам, не обращая внимания на его цену.
В другой российской компании, наоборот, для менеджеров по закупкам ввели показатели деятельности, связанные с ценой продукции, но не учли другой показатель – сроки, и в результате им стало выгоднее не закупать товар вообще, если поставщики предлагали его по высоким ценам.
Еще один пример. Установление для отдела логистики такого показателя, как стоимость доставки одной тонны закупаемого сырья, может привести к сбоям в производстве и экономическим потерям, если в связи с естественными колебаниями объема продаж требуются периодическая корректировка плана производства и, соответственно, плана закупки сырья. Необходимость срочной его допоставки или доставка небольшими партиями повлияет на повышение стоимости доставки одной тонны закупаемого сырья, т. е. войдет в противоречие с системой мотивации менеджеров отдела логистики.
Иначе говоря, нужно проанализировать, как показатели, положенные в основу системы вознаграждения в одном отделе, повлияют на работу другого. Как правило, получается, что внедренная в одном подразделении и эффективная для него система вознаграждения совсем необязательно способствует выполнению целей всего предприятия.
Еще Голдратт {7} в своих работах писал, что «сумма локальных системных оптимумов не равняется оптимуму системы в целом». Руководители тратят много времени и усилий в погоне за более высокой продуктивностью собственных департаментов, не заботясь о том, выгодно ли это всей системе.
Нельзя получить самую эффективную систему, в том числе систему мотивации и вознаграждения, если максимизировать эффективность всех составляющих ее компонентов по отдельности, без учета их взаимодействия между собой.
Иными словами, нужно учесть влияние показателей на эффективность как вашего, так и других подразделений и выстроить систему вознаграждения сотрудников/руководителей, состоящую из нескольких элементов: за достижение не только индивидуальных целей, но и целей всей организации.
Причем достижение собственных целей должно быть условием получения бонуса за достижение целей организации. Ведь если вы не достигаете своих целей и это негативно влияет на результаты деятельности компании, то почему она должна награждать вас годовым бонусом?
В связи с этим топ-менеджер, руководящий проектом по разработке и внедрению системы вознаграждения, должен понимать, что одна из основных его задач – координирование и синхронизация усилий каждого подразделения (компонента в системе) для получения наилучшего общесистемного результата.
Второй критерий. Рост валовой выручки (оборота) компании должен превышать рост фонда оплаты труда
В большинстве компаний фонд оплаты труда определяется в процентах от оборота. При внедрении эффективной системы мотивации и оплаты труда может наблюдаться рост фонда оплаты труда в текущий период, но в последующие годы это должно сказаться на увеличении прибыли компании.
Понятно, что для «прорыва результативности» у вас должна быть возможность превысить запланированный фонд оплаты труда, например, если вы хотите резко увеличить долю рынка, переманить из конкурирующей фирмы профессионального топ-менеджера или специалистов, которые разработают новые продукты, технологии и т. д.
Иными словами, в данном случае нужно проанализировать и соотнести ограничение по ФОТ с влиянием этого ограничения на эффективность системы мотивации с точки зрения достижения целей предприятия.
Лучше всего иметь резервный фонд (иногда его называют золотым), чтобы премировать сотрудников, которые добились выдающихся результатов, или привлечь профессиональных руководителей с внешнего рынка труда.
Третий критерий. Сопоставление динамики показателей, характеризующих результаты производства или объемов продаж, и величины премиального фонда
Когда на своих семинарах я задаю вопрос, какой эффект приносит каждый рубль, выплаченный в виде премии работникам предприятия, и как меняется динамика данных показателей, специалисты по компенсациям обычно затрудняются с ответом. К сожалению, они практически не выполняют соответствующий расчет, не отслеживают изменение показателей, а значит, не анализируют ситуацию.
В случае отрицательной динамики показателей необходимо детально изучить создавшееся положение и найти его корневые причины, а затем разработать действия, влияющие на достижение положительной динамики показателей.
Четвертый критерий. Относительный рост результативных и компетентных сотрудников
Эффективная система вознаграждения должна мотивировать сотрудника не только на повышение результативности (финансовых показателей) и получение краткосрочных результатов, но и на достижение долгосрочных целей: сюда входят его развитие, рост лояльности, приверженности предприятию и т. д.
Здесь тоже есть ограничение в эффективности: не существует такой идеальной системы мотивации, которая одновременно привела бы к росту результативности и профессионализма сотрудника и вместе с тем к повышению его лояльности и приверженности компании.
Ведь нет никакой гарантии, что, приобретя опыт, повысив свои результативность (компания старалась, мотивировала) и компетенцию (предприятие вкладывало деньги в его обучение и развитие), он останется приверженным компании. Как правило, такой сотрудник уходит в более крупную, известную на рынке компанию, где ему предлагают более высокую зарплату.
Это давно ни для кого не секрет, и поэтому, разрабатывая систему мотивации и продумывая условия ее применения, нужно всегда анализировать, к каким последствиям она может привести.
Пятый критерий. Учет потребностей и предпочтений работников при определении составных частей их компенсационного пакета в зависимости от эффективности затрат
Как упоминалось ранее, в зависимости от целей и стратегии компании важно определить, с одной стороны, влияние составляющих компенсационного пакета на достижение тех или иных ее целей, а с другой – учесть мотивационные факторы, предпочтения сотрудников и руководителей данного предприятия.
Кроме того, для определения составных частей компенсационного пакета нужно найти баланс между основными предпочтениями работников и затратами предприятия.
Шестой критерий. Гибкость разработанной системы мотивации, возможность оперативного внесения в нее изменений с учетом преобразований, происходящих на рынке и во внутренней среде компании, а также при корректировке ее целей без изменения механизма премирования
Этому критерию удовлетворяет оплата труда по результатам на основе KPI – ключевых показателей деятельности (или эффективности) подразделений, сотрудников.
Если происходят какие-либо изменения, мы просто меняем цели, показатели, веса, критерии измерения и таблицу премирования, в целом оставляя механизм его неизменным.
По имеющейся статистике (к сожалению, западной), внедрение такой системы повышает результативность предприятия на 15–20 %.
Однако здесь опять есть ограничение: вы можете внедрить вышеупомянутую систему в компании, и она действительно будет эффективна, что скажется на росте финансовых показателей, но при условии, что в этот период окружающая среда будет более или менее стабильна: не появится на рынке новый крупный конкурент, не будет разработан продукт-заменитель и т. д. В общем, все по Портеру и его матрице – действия пяти сил на рынке: конкуренты, потенциальные конкуренты, товары-заменители, поставщики, клиенты.
Правда, на мой взгляд, здесь не хватает еще одного, но достаточно важного в российских условиях элемента: влияния политических сил и возможности лоббирования.
Таким образом, наверное, невозможно точно рассчитать, насколько эффективна разработанная система компенсации и насколько достоверно, что именно ее применение повлияло на повышение результативности бизнеса.