Седьмой критерий. Учет соотношения роста результативности сотрудников вследствие внедрения данной системы и затрат (временных, человеческих, финансовых) на внедрение, сбор, обработку показателей и поддержку процесса
От этого зависит, будет ли данная система распространяться на вашем предприятии только на топ-менеджеров, или на всех руководителей, в том числе и отдела продаж, или на всех сотрудников, в том числе и поддерживающих подразделений. Например, уверены ли вы, что сбор показателей и их расчет для сотрудников таких подразделений окажет большое влияние на рост эффективности всего бизнеса?
Ведь может сложиться ситуация (например, в случае удовлетворительной работы специалистов из поддерживающих подразделений), что затраты (например, у руководителей – временные, а значит, и финансовые, ведь они могли в это время выполнить еще какую-то работу) возрастут, а увеличения результативности сотрудников не произойдет, поскольку они и так работали хорошо. Может, руководителям лучше было потратить это время на улучшение процесса взаимодействия с ними? По этим причинам некоторые российские крупные компании ограничиваются применением такой системы лишь для руководителей.
Восьмой критерий. Оптимизация разработанного варианта системы компенсации в соответствии с налоговым и трудовым законодательством
Оптимизация разработанного в компании варианта системы компенсации в соответствии с правовым законодательством важна, чтобы исключить версии, которые противоречат действующему Трудовому (Гражданскому) кодексу или могут повлечь за собой нарушение действующего законодательства.
Налоговая оптимизация – это оптимизация дополнительных налоговых льгот от расходов на оплату труда и вознаграждение.
Девятый критерий(он, конечно, не последний, но мы на этом остановимся)
Нахождение оптимального соотношения между внешней конкурентоспособностью и внутренней справедливостью.
В процессе управления вознаграждением нужно находить оптимальные решения в ситуациях, когда требования рынка сталкиваются с внутренней справедливостью. Организация не может игнорировать ситуацию с вознаграждением на рынке, поскольку иначе у нее будут проблемы с привлечением и удержанием квалифицированных сотрудников. В то же время она не может не считаться с требованием внутренней справедливости, поскольку иначе оплата будет несправедливой, что вызовет недовольство сотрудников. Решение, отмечает Д. Милкович {11}, заключается «в прозрачности и последовательности тех компромиссов со справедливостью, на которые идет компания в ответ на требования рынка. Рыночные надбавки и рыночный размер вознаграждения должны быть оправданы необходимостью».
Что еще нужно учесть?
Для того чтобы система оставалась эффективной, нужно ее пересматривать и корректировать в зависимости от происходящих изменений хотя бы раз в два-три года.
Кроме того, важно понимать, что идеальной системы мотивации и оплаты труда не существует. Какой бы вариант вы ни разработали, прежде чем его внедрять, желательно выявить ограничения (в том числе с точки зрения системного подхода), которые могут возникнуть у вашего конкретного предприятия, учесть их влияние на эффективность системы компенсации, а затем проанализировать ее с учетом принципов и критериев, изложенных выше.
Глава 11Что способствует привлечению и удержанию сотрудников?
Не секрет, что выгоднее удержать квалифицированного сотрудника, чем заниматься поиском нового. Если вы подсчитаете затраты компании на его поиск, отбор и обучение за период, пока он достигнет уровня компетентности своего предшественника, то обнаружите, что во многих случаях для вас и вашего бизнеса экономически выгоднее удержать сотрудника (тем более ценного) или повлиять на повышение эффективности его работы.
Американская консалтинговая компания Hay Insight {3} провела опрос, чтобы выяснить причины добровольного увольнения высокорезультативных сотрудников. На первом месте была их неудовлетворенность системой вознаграждения и размером компенсации, который они считали несправедливым и неадекватным затраченным усилиям, а на втором – недовольство непосредственным руководителем. Кроме того, достаточно большое влияние на увольнение оказывали следующие причины: неясность направления развития компании и ее целей, некомпетентность топ-менеджеров, отсутствие возможности использовать свои знания и навыки.
Проводя подобные опросы в нескольких российских компаниях, я получила следующие результаты: основная причина увольнения – неудовлетворенность системой компенсации и размером вознаграждения, отсутствие признания заслуг сотрудников со стороны руководства, неудовлетворенность психологическим климатом и отношениями в коллективе. Сотрудники также отмечали, что руководители недостаточно внимания уделяют формированию корпоративной культуры, созданию соответствующей атмосферы в компании, не считают этот фактор значимым и чаще всего фокусируются только на росте результативности (прибыли).
Как снизить текучесть ценных кадров и что еще, кроме справедливой и прозрачной системы компенсации, влияет на снижение количества увольнений?
Для удержания руководителей и сотрудников используются так называемые долгосрочные планы (акции, опционы) – LTIP (Long Term Incentive Plan), а также пакеты льгот (бенефитов), различные доплаты и награды.
Долгосрочные планы (доля собственности, акции, опционы)
Долгосрочные выплаты (акции, опционы, фантомные акции, владение долями собственности), предоставленные собственниками компании в целях мотивации и удержания руководителей/сотрудников, в России пока еще не приобрели широкую популярность, а если и используются, то в основном только для топ-менеджеров (см. главу 8).
Пользоваться долгосрочными программами вознаграждения наиболее удобно публичным компаниям, акции которых котируются на биржах и, следовательно, имеют регулярно определяемую рыночную стоимость. Общества с ограниченной ответственностью могут использовать так называемые фантомные акции: руководитель получает вознаграждение, размер которого соответствует росту стоимости данных акций. Если же он увольняется из компании, то теряет и эту составляющую своего вознаграждения, поскольку акции не реальные, а фантомные.
Как уже было подчеркнуто выше, опционные планы и акции имеет смысл применять для высшего руководства компании. Менеджеры более низких уровней не оказывают существенного влияния на ее стоимость. В связи с этим нецелесообразно ставить их вознаграждение в зависимость от результатов деятельности всей компании, отражаемых в курсе ее акций. Поэтому более актуальным и эффективным с точки зрения привлечения и удержания ценного специалиста в компании является пакет льгот.
Формирование системы льгот (benefits)
Система льгот предназначена для привлечения и удержания сотрудников. Используя ее, нужно заниматься PR-кампанией и рекламировать льготы, имеющиеся в компании, на рынке труда, чтобы было легче привлекать в нее специалистов. А для того, чтобы удерживать, нужно сформировать пакет в соответствии с их потребностями.
Иначе говоря, прежде чем предоставить сотрудникам льготы, нужно проанализировать их потребности (например, провести анкетирование). По результатам выявленных потребностей персонала и финансовых возможностей предприятия необходимо определить набор и величину предоставляемых льгот. Подобное исследование желательно проводить один раз в год и в соответствии с изменением потребностей сотрудников вносить коррективы в набор предоставляемых льгот.
Каким образом мы можем сформировать систему льгот на предприятии?
В соответствии с иерархической структурой компании
Один набор льгот – для сотрудников и рабочих, другой – для руководителей среднего звена и более широкий – для топ-менеджеров.
Пример такого формирования льгот мы видим в таблице 11.1.
Таблица 11.1. Система льгот в производственно-торговой компании
В соответствии с системой грейдов
Чем выше грейд, к которому относится должность, тем значительнее набор (или на бóльшую сумму) предоставляемых льгот. В таблице 11.2 представлено распределение льгот в соответствии с грейдами в одной из российских компаний.
Таблица 11.2. Распределение льгот по грейдам
Можно также отметить высокие уровни мастерства (наивысшие категории в грейдах) бóльшим количеством льгот. Например, для мотивации на профессиональное развитие и удержание таких квалифицированных сотрудников (руководителей) можно предоставить для 1–3 грейда пакет № 1, но для тех, кто имеет наивысшую, 5-ю категорию, – пакет № 2; для 4–5 грейда – пакет № 2, но для сотрудников данного грейда, имеющих наивысшую, 5-ю категорию, – пакет № 3. Действуя таким образом, мы можем повлиять на сохранение наиболее квалифицированных специалистов на каждой должности в компании.
Формирование пакета льгот по «принципу кафетерия»
Приведу пример. В крупном екатеринбургском торговом центре компенсационный пакет сотрудников включает: оклад, ежемесячную премию и пакет льгот, который состоит из оплаты питания, проездного на общественный транспорт и оплаты летней путевки для ребенка (на территории России).
Один из успешных топ-менеджеров, коммерческий директор, не пользуется бесплатными обедами (возможно, ему нужна диетическая пища, а может, его не устраивает предлагаемое меню) и, естественно, ездит на личном транспорте (неплохо, если бы оплатили бензин); детей у него нет.
Что же мы получаем? Коммерческий директор неудовлетворен, даже демотивирован предлагаемым компенсационным пакетом, и эти льготы уж точно не задержат топ-менеджера в компании.
Или возьмите такое благое намерение руководителей, как оплата посещения бассейна сотрудниками. А результат? Проведите элементарный учет, и скорее всего окажется, что бассейном пользуются всего несколько сотрудников, а значит, средства предприятия расходуются, мягко говоря, неэффективно. И таких примеров можно привести достаточно много. Может ли компания в существующей конкурентной среде позволить себе так разбрасываться средствами? Естественно, нет.
Так что же делать? Для начала (рассмотрим на примере того же коммерческого директора торгового центра) давайте спросим у самого руководителя, в каких льготах он заинтересован (а раз заинтересован, значит, более удовлетворен и более привержен компании). Как оказалось, он предпочел бы следующие льготы: оплата бензина, мобильной связи, путевки (не детской, а своей собственной) – например, в размере оклада.
Выход: применяйте в своей компании «принцип кафетерия» (впервые его стали использовать на японских предприятиях). В конце года распределите льготы, исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия. Например, составьте два-три меню с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением (табл. 11.3) и предоставьте возможность вашим сотрудникам выбрать тот пакет бенефитов (льгот), который бы их максимально удовлетворил и мотивировал на достижение результатов. Можно ведь и не давать такой пакет неэффективным работникам, т. е. определить условия его получения.
Таблица 11.3. «Принцип кафетерия»
Если бы в екатеринбургском торговом центре использовали «принцип кафетерия», то наш коммерческий директор выбрал бы для себя меню № 2 и был бы более мотивирован, удовлетворен и лоялен компании.
Принцип «шведского стола»
В этом случае сотруднику объявляется сумма, на которую он может (как на «шведском столе») набрать льготы из определенного перечня. Возле каждой предложенной компанией льготы стоит ее стоимость. Сотрудник подбирает для себя именно те льготы, в которых он заинтересован; ему остается только уложиться в определенную сумму.
Обычно сотрудники в наибольшей степени удовлетворены именно таким подходом к формированию льгот, но этот принцип имеет и свой недостаток – он затратен по учету.
Монетизация льгот
В некоторых компаниях часть льгот заменяется денежной премией. Например, вместо оплаты проездных в общественном транспорте, сотрудник получает определенную сумму в виде премии. Ее используют по своему усмотрению: одни – на оплату общественного транспорта, другие – на бензин, третьи – на такси и т. д.
Плюс этого метода еще в том, что уменьшается объем работы для бухгалтерии (по оформлению авансовых отчетов и расчету компенсации за билеты и проездные). А минус в том, что если раньше такая услуга предоставлялась лишь отдельным сотрудникам (и на этом предприятие могло сэкономить), то при монетизации льгот ими начинают пользоваться все, и затраты компании возрастают. Однако такая мера приводит к более справедливому распределению средств.
В таблице 11.4 приведены различные льготы, применяемые на зарубежных предприятиях {19}.
Таблица 11.4. Льготы, применяемые на зарубежных предприятиях
Таким образом, льготы будут оказывать существенное влияние на привлечение и удержание персонала, если они определены с учетом потребностей сотрудников и анализа льгот, предоставляемых компаниями-конкурентами.