Сотрудники, которые не могут по каким-либо внешним причинам решить поставленные перед ними задачи, испытывают чувство фрустрации[5]. Это приводит к снижению их активности и вовлеченности и в конечном итоге – к снижению приверженности организации.
В компаниях с высоким уровнем приверженности доходы в 2,5 раза выше, а текучесть – на 40 % ниже, чем в остальных. Лучшие компании дают возможность каждому сотруднику стать лидером[6].
Люди нуждаются в том, чтобы их энтузиазм мог реализоваться (превратиться в продуктивное действие); для этого им необходимо давать роли и ставить перед ними задачи, соответствующие их умениям, а таже обеспечивать ресурсами и свободой, чтобы они могли быть эффективными. Без этого люди теряют мотивацию.
Исследование Hay group показывает, что когда сотрудники вовлечены в общие процессы и у них есть возможность реализовать свои способности, их результативность резко возрастает (таблица 12.1).
Таблица 12.1. Влияние наличия engagement и enablemetnt на результаты бизнеса
Источник: Hay Group Insight’s global normative database, www.haygroup.com
Как получить дивиденды результативности от engagement?
Создайте бренд работодателя и разработайте пакет бенефитов, необходимых для привлечения высокорезультативных сотрудников. В число бенефитов могут входить такие как:
• баланс между работой и личной жизнью;
• возможность работать дома;
• возможность карьерного роста (для женщин – занять позиции мидл– и топ-менеджеров);
• инвестиции в обучение и др.
Как свидетельствуют результаты исследований, многие компании отмечают, что люди остаются в них работать из-за возможности карьерного роста.
Ключевой тренд в лучших компаниях: сотрудникам предлагается компенсационный пакет, который включает не только постоянную и переменную части ЗП, но и так называемые intangible rewards (нематериальные доходы), такие как возможность карьерного роста, лидерство, а также интересная, бросающая вызовы работа.
Наличие подобных предложений и привлекательный бренд работодателя приводят к росту engagement в организации.
Также компании отмечают, что очень важно вознаграждать за достижение не только финансовых (краткосрочных), но и стратегических показателей (лояльность клиентов, создание человеческого капитала, работа в команде).
В исследованиях подчеркивается роль лидеров в формировании культуры результативности. Например, по данным Hay-group, только 26 % руководителей создают в своих подразделениях культуру, направленную на достижение высоких результатов.
Сегодня важными качествами руководителя становится умение вдохновлять коллектив и создавать эффективные команды. Топ-менеджеры должны уметь поддерживать энтузиазм сотрудников и использовать потенциал тех, кто способен достичь высоких результатов.
Кроме того, нужно:
1) культивировать бренд работодателя, которым гордятся сотрудники;
2) создавать системы оплаты труда и вознаграждения, которые поддерживают правильное поведение;
3) формировать культуру, которая оказывает помощь лидерам, способным создавать соответствующий климат в организации.
Для того чтобы эффективно использовать ресурсы (в том числе денежные), мы должны заниматься постоянной настройкой системы оплаты труда и мотивации.
Шесть самых важных действий для роста результативности (по рекомендации Hay group)
1. Применяйте дифференцированные структуры оплаты, в рамках которых возможно увеличение зарплаты для высокорезультативных людей с большим потенциалом.
2. Развивайте управленческие навыки: умение ставить цели, проводить коучинг и оценку результативности сотрудников.
3. Поясняйте сотрудникам терминологию и условия, способствующие performance – результативности, эффективности.
4. Сбалансируйте наличие индивидуальных и целей компании в системе вознаграждения.
5. Соедините индивидуальные цели с целями компании.
6. Сбалансируйте наличие краткосрочных (деньги) и долгосрочных стимулов, таких как интересная и разнообразная работа, а также возможности карьерного роста.
Hay group отмечает тренд при разработке системы вознаграждения: использование оценки индивидуального вклада сотрудника. Также все больше внимания уделяется долгосрочным показателям, которые формируют длительный, постоянный результат. Компании стараются избегать рисков, связанных с вознаграждением за краткосрочный финансовый результат (подчеркивается важность того, каким образом он был достигнут). Важно мотивировать правильный результат (driving the «right» performance).
Нужно создать дифференцированную систему вознаграждения, в которой должны быть признаны заслуги каждого сотрудника, а не только звезд.
Что еще? Очень важно, чтобы руководители умели создавать атмосферу высокой результативности. В компании должна царить культура лидерства (leadership culture), в рамках которой поддерживается возможность каждого сотрудника стать лидером. Компании необходимо развивать у сотрудников качества, необходимые лидеру (умение взаимодействовать, влиять, работать в команде и т. д.).
Становится важным умение повышать результативность сотрудников без серьезных инвестиций или затрат (высоких размеров бонусов) за счет формирования культуры, поддерживающей лидерство, enablement и engagement, а также за счет создания бренда и выращивания лидеров. Это позволит мотивировать людей и вдохновить их на достижение результатов.
Совпадение ценностей и удовлетворенность работой – важный компонент мотивации
Организации нужна система ценностей, но эффективной организации она нужна особенно.
В предыдущих главах мы много говорили о справедливых системах оплаты труда по результатам, привязанным к достижению корпоративных целей, но такую же систему могут выстроить и тысячи других предприятий.
Кроме того, если вы ограничитесь только системой оплаты по результатам, то получите расчетливых сотрудников (типа требовательных клиентов), которые за каждый «чих» будут требовать вознаграждения.
Однако если в компании сильная управленческая команда во главе с генеральным директором, который сам постоянно находится в развитии и поддерживает это стремление в других; если в ней царит атмосфера, которая дает возможность самореализоваться, в которой идеи каждого сотрудника услышаны и воплощаются; если есть команда единомышленников, работать в которой всем доставляет удовольствие; если в компании комфортный психологический климат… то сотрудник вряд ли уйдет. (Конечно, при этом у него должен быть адекватный уровень дохода, потому что профессионал воспринимает это как свидетельство его значимости для компании.)
На одном из корпоративных семинаров по разработке стратегической карты компании HR-директор подытожила разговор словами:
«И пусть цели, которые мы сегодня определили, будут в душе и сердце каждого». Она сказала так, наверное, из лучших побуждений, но ее фраза прозвучала как лозунг, мягко говоря, не совсем соответствующий действительности. Кто же просыпается утром, чтобы стремиться к далекой корпоративной цели?
Привлечь и сделать сотрудника более лояльным могут ценности компании, совпадающие с его собственными. Но проблема в том, что с ними еще труднее, чем с системой вознаграждения. Если вы пропишите их на бумаге, то они или будут звучать как лозунги, или не будут работать.
«Ценности нельзя просто впихнуть в корпоративный лозунг или аккуратно выбить на табличке. И ценности нельзя придумать. Они у нас или есть, или их нет», – говорит Йонас Риддерстрале {12}.
Выработав и затем сделав достоянием гласности свою систему ценностей, организация некоторым образом оптимизирует структуру персонала, поскольку начинает притягивать и удерживать в компании тех людей, которые разделяют с ней эти ценности.
Чтобы создать соответствующую культуру, которая поддерживала ценности, «надо просто сместить внимание от головы к сердцу, печени и гениталиям – и обратиться к любви, интуиции и желанию», – Йонас Риддерстрале {12}.
Существенной частью корпоративной культуры компании Wal-Mart {20} и одновременно фактором мотивации сотрудников является атмосфера радости и творчества. Основатель компании хотел, чтобы ее название ассоциировалось у людей с весельем и приятными открытиями. Например, во время распродаж в супермаркетах WalMart играют оркестры и выступают артисты, проходят конкурсы и разыгрываются лотереи.
Сотрудники принимают в этих карнавалах самое активное участие, что способствует повышению их лояльности компании и сплочению в единую команду.
А что происходит в наших компаниях? В российской культуре деньги тоже чаще всего не являются главной человеческой ценностью (хотя, конечно, есть и исключения). Люди ценят возможность самореализации, профессионального и карьерного роста, им важно признание их заслуг. Кроме того, большое значение имеют атмосфера в коллективе, отношение руководства к сотрудникам. Одна из результативных менеджеров призналась: «Я ушла из компании, потому что за все время работы не услышала в свой адрес ни одного слова благодарности, а вместо этого руководитель нам все время говорил, что “незаменимых людей нет, уйдете – на ваше место найдем других”». Руководители считали, что если у сотрудников хороший уровень зарплаты, то все проблемы с персоналом решены. Но людям важны не только деньги – на их решение уйти или остаться в компании очень во многом влияют эмоции.
Сотрудник другой компании рассказывает: «У нас все ценности прописаны и даже вывешены на стенде, находящемся на первом этаже. К ним относятся: ориентация на результат, клиентоориентированность, доверие, честность, ответственность. Но при этом сами топ-менеджеры не придерживаются этих ценностей. Например, что-то обещают, но не выполняют своих обещаний (как можно после этого им доверять?), декларируют ответственность, но при первом же удобном случае сваливают вину за произошедшее на подчиненного (находят козла отпущения), говорят о важности эффективности работы, а сами постоянно опаздывают на совещания, и в результате время непродуктивно тратится на ожидание, и т. д. Все это вызывает по меньшей мере раздражение и неудовлетворенность».