Рассмотрим стратегическую карту российской производственно-торговой компании. Она показывает направленную на долгосрочный конечный результат систему причинно-следственных связей.
На сессии стратегического планирования топ-менеджеры с учетом целей собственников и миссии компании по четырем вышеперечисленным составляющим определили ее цели и KPI – ключевые показатели эффективности их выполнения.
Что касается инициатив (действий) и задач (плановых значений показателей), то я считаю, что лучше не размещать их на стратегической карте, а отобразить в таблице в качестве приложения (табл. 2.1).
На стратегической карте производственно-торговой компании (рис. 2.4) мы видим две стратегии, которым следует компания, – стратегия эффективности и стратегия роста.
В соответствии с каждой из них определены соответствующие цели по финансовой и внутренней составляющим. Для разработки клиентской составляющей нужно определиться, в чем состоит уникальное предложение потребительской ценности, выделяющее вашу компанию среди конкурентов и лежащее в основе ее стратегии.
Р. Каплан и Д. Нортон в своей книге {8, 9] приводят различные примеры того, из каких элементов в той или иной компании складывается потребительская ценность.
1. Низкие затраты и низкая себестоимость (например, компания Toyota, которая позиционирует себя как производитель товаров высокого качества с низкой стоимостью, т. е. максимальной маржей.
2. Инновации и лидерство в разработке продукции (например, компания Intel, которая делает акцент на инновацию).
3. Интегрированное решение для клиентов (например, компания Mobil, выигрывающая именно за счет комплексности обслуживания).
Если применить эту классификацию к российской торговой компании, которую мы привели в пример, то потребительская ценность ее товаров определяется комплексностью: предоставлением клиенту качественной продукции широкого ассортимента с доставкой точно в срок согласно договору.
На рисунке 2.5 представлена стратегическая карта торговой компании, на которой, кроме целей, определены также KPI (key performance indicators) – ключевые показатели эффективности (деятельности).
Данная компания следует единственной стратегии – стратегии развития.
Кроме того, было выявлено, какие причинно-следственные связи существуют между целями и показателями и как это отражается на стратегической карте компании. Это позволило отказаться от тех из них, которые не оказывают влияния (или оказывают, но незначительное) на достижение ее стратегических целей.
Например, достижение цели – повышение эффективности обучения (составляющая развития и обучения) сотрудников отдела логистики приводит к их более эффективной работе (составляющая внутренних бизнес-процессов), вследствие чего улучшается качество обслуживания и доставка осуществляется точно в срок, согласно договору (клиентская составляющая), что влияет на повышение объема продаж и достижение финансовых целей подразделения (финансовая составляющая).
На втором этапе работы с системой сбалансированных показателей кроме показателей и целей определите задачи (плановые значения), инициативы (план действий, мероприятий), бюджет и ответственных (табл. 2.1).
Чтобы карта заработала, нужно:
• довести данную карту компании до руководителей;
• связать разработанные цели и показатели стратегической карты с системой вознаграждения руководителей;
• генеральному директору осуществлять контроль за выполнением целей и показателей.
Таким образом, стратегическая карта – это управленческий инструмент, способствующий осуществлению стратегии и достижению целей. При ее разработке управленческой командой создается командообразующий эффект: достигается единое понимание топ-менеджерами целей и стратегии компании.
Однако данный инструмент ни в коем случае не может быть догмой, поэтому при изменении внешней или внутренней ситуации важно скорректировать карту.
Что касается взаимосвязи ССП с системой оплаты, то более подробно мы остановимся на механизме построения системы вознаграждения в главе 6.
Глава 3Какова структура совокупного дохода?
В связи с многозначностью понятий (в том числе и переводных), используемых как западными, так и российскими специалистами, важно определиться, что мы имеем в виду, когда применяем тот или иной термин, и соотнести российскую терминологию с западной.
Совокупные доходы / Total rewards – включают все доходы: как материальные (remuneration reward), так и нематериальные: значимость работы, признание, статус, полномочия, возможности профессионального и карьерного роста, развития и др.
Материальное вознаграждение / Remuneration reward – включает все компенсационные выплаты (total compensation) плюс льготы (benefits) плюс надбавки, доплаты и денежные выплаты в соответствии с Трудовым кодексом, а также доплаты и надбавки, установленные предприятием в соответствии с Положением об оплате труда.
Компенсационные выплаты / Total compensation – фиксированная и переменная части заработной платы, включающие денежную форму оплаты, а также опционы и акции.
Монетарные компенсационные выплаты / Total cash – денежная часть компенсационных выплат, состоящая из фиксированной и переменной частей заработной платы в денежной форме.
Монетарные компенсационные выплаты включают:
• постоянную часть заработной платы: оклад или базовую ставку, которую работодатель выплачивает сотруднику за выполнение работы согласно должностным обязанностям;
• переменную часть заработной платы: премии, которые выплачиваются в зависимости от результативности деятельности сотрудников.
Структура совокупных доходов представлена на рис. 3.1.
Постоянная часть заработной платы не подлежит регулярному пересмотру и не зависит от результатов деятельности сотрудника в данный период времени.
Здесь возможны варианты оплаты по тарифной системе, с учетом тарифного разряда и установленных норм труда, а также традиционные оклады.
Для формирования справедливой, в соответствии с ценностью должности, постоянной части заработной платы используется балльно-факторный метод оценки должностей (см. главу 5).
Переменная часть заработной платы, в отличие от базовой ставки, должна зависеть от результатов деятельности сотрудника за определенный период. Иными словами, если результативность сотрудника падает, то премиальная часть ЗП автоматически снижается. Выплаты могут производиться регулярно по итогам отчетного периода (месяц, квартал, год, несколько лет) или после завершения проекта.
Формированию переменной части ЗП по результатам деятельности посвящена глава 7.
Компенсационные выплаты могут быть долгосрочными и кратко – срочными.
Краткосрочные выплаты связывают с результатами, достигнутыми сотрудником за краткосрочный (не более года) период.
Долгосрочные выплаты – это поощрение сотрудника, связанное с достижением результатов за долгосрочный (более года) период. Наиболее распространенные долгосрочные премиальные планы: акции, опционы, фантомные акции, а также владение долями собственности, предоставленное владельцами предприятия.
Льготы – это различные программы, которые работодатель использует для дополнения монетарных компенсационных выплат (более подробно см. в главе 11).
Доплаты. Сотрудникам выплачиваются также все доплаты в соответствии с Трудовым кодексом: оплата за работу в выходные и нерабочие праздничные дни, оплата сверхурочной работы (ст. 146–158 ТК РФ), а также денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых обязанностей: при направлении в служебные командировки, при совмещении работы с обучением и т. д. (ст. 165–188 ТК РФ).
Часть надбавок и доплат предприятие устанавливает самостоятельно, например надбавку за профессионализм и доплату за стаж или наставничество.
Нематериальная часть компенсации существенно влияет на поведение и эффективность сотрудников. Возможность достижения высоких результатов, признание заслуг коллективом, обществом, интересная работа, возможности профессионального роста и развития – вот основные факторы, влияющие на принятие сотрудником решения о работе в компании и лояльности к ней (подробнее об этом – в главе 12).
На своих семинарах я часто задаю их участникам вопрос: «Какой результат ваша компания хотела бы получить от эффективной системы вознаграждения?»
Судя по ответам, в первую очередь это повышение эффективности работы сотрудников, направленное на выполнение целей предприятия, а в целом – достижение и поддержание конкурентоспособности компании.
Подведем итоги и рассмотрим, какие задачи выполняют те или иные составляющие системы совокупных доходов (или «совокупного вознаграждения» – в России иногда используется и такой термин) (табл. 3.1).
Таблица 3.1. Задачи составляющих совокупных доходов
Сотрудники, вкладывая свои знания, навыки и время на рабочем месте, т. е. выполняя трудовые обязанности, получают доходы, структура которых в разных компаниях различна.
В зависимости от целей вашей компании и потребностей сотрудников важно уметь определить набор и вес составляющих совокупного дохода работника.
Например, в одной российской компании переменная часть ЗП сотрудников составляет всего 10 % от постоянной, а в другой – 100 %. В третьей применяют и пакет льгот, и опционы, а в четвертой нет ни того, ни другого и предпочтение отдается повышенным размерам денежной компенсации.
Кроме того, задача специалистов по компенсациям состоит в том, чтобы выстроить оптимальную систему оплаты, сбалансированную между конкурентоспособностью компании на внешнем рынке (размер зарплаты сотрудников, спрос и предложение на рынке труда) и внутренней справедливостью (в зависимости от ценности работы для компании и ценностью одной работы по сравнению с другими).