– обсудите возможность продажи дебиторской задолженности банку – ему могут понадобиться рычаги для давления на соответствующих клиентов;
– стимулируйте клиентов в предоплате или в своевременном погашении задолженности привлекательной системой скидок и льгот, для чего:
– определите минимально допустимый процент чистой прибыли – отношение чистой годовой прибыли, при которой ваша деятельность все еще рентабельна, к годовому объему продаж – это рубеж, за который отступать нельзя;
– установите дополнительные скидки за предоплату, за платежи наличными, за оплату ранее согласованного срока: например, если по согласованным условиям клиент должен оплатить товар в течение 30 дней после поставки товара, а заплатит:
в первые пять дней – ему предоставляется скидка 3 %;
в первые десять дней – 2 %;
в первые пятнадцать дней – 1,5 %;
в первые двадцать дней – 1 %;
в первые двадцать пять дней – 0,5 %;
через тридцать дней – скидка не предоставляется;
при задержке платежа – взыскивается пени.
Оптимизируйте отток денежных средств:
– оптимизируйте объемы и сроки заказов товаров, материалов и услуг для себя;
– храните импортируемые товары на таможенных складах временного хранения почти до момента реализации для того, чтобы избежать преждевременной оплаты пошлин, НДС, а также постановки их на баланс компании и оплаты налога на имущество;
– согласуйте с поставщиками способы оплаты, наиболее удобные по срокам и с минимальными надбавками за пользование кредитом;
– найдите поставщиков с лучшими условиями платежей.
– измените график инвестиций, чтобы отток денежных средств не ухудшал возможности осуществлять очередные платежи;
– изучите варианты улучшения условий краткосрочного финансирования, предлагаемые банком;
– попытайтесь согласовать изменение условий выплаты имеющихся задолженностей – отсрочка, снижение процентной ставки, дробление платежей или найдите возможность рефинансирования другим банком возврата кредитов;
– переведите задолженность в твердой валюте в рублевую;
– если нет возможности договориться с кредиторами и банками о реструктуризации долгов, привлеките акционеров компании к изысканию дополнительных финансовых ресурсов;
– отложите выплату дивидендов.
Оптимизируйте товарные запасы:
– периодически выполняйте анализ и группируйте товары в группы ABC и XYZ, сократите объемы запасов групп, не влияющих на объем сбыта или на удовлетворение спроса;
– сократите страховые запасы за счет оптимизации объемов и сроков направления заказов на пополнение запасов;
– реализуйте неликвиды за бесценок, однако избегайте отнесения к неликвидам запасных частей редкого спроса – это негативно скажется на последующих продажах таких деталей;
– оптимизируйте исполнение производственных операций и документооборота на складе, использование складских площадей, размещение деталей.
Оптимизируйте затраты:
– оптимизируйте затраты на оплату труда: внедрите бонусные схемы оплаты за качественные показатели результатов труда вместо количественных; разделите тяжесть сокращения зарплаты, если решено его осуществить, на большее число сотрудников;
– пересмотрите организационную структуру с целью оптимизации управления и сокращения затрат на оплату труда;
– сократите общехозяйственные расходы – затраты на содержание автотранспорта, представительские расходы и т. д.
Оптимизируйте контроль движения денежных средств:
– ежедневная сверка баланса наличных средств;
– введение системы заявок на выделение средств, которые подлежат утверждению руководством еженедельно или ежедневно;
– наделение полномочиями на разрешение выделения средств всего одного-двух руководителей;
– контроль платежей за поставленные товары и услуги поручить одному менеджеру.
Повышайте качество менеджмента:
– берегите квалифицированные кадры;
– переманивайте квалифицированных специалистов от конкурентов;
– создайте кадровый резерв, открыв платные курсы соответствующих специалистов;
– примите меры для обучения руководителей подразделений современному менеджменту, пригласив преподавателей читать лекции в офисе и обязав сотрудников пройти обучение во внерабочее время.
– уточните компетенции – введите в должностные инструкции требования к профессиональной квалификации специалистов;
– увеличьте детальность контроля и частоту отчетности;
– уйдите от поощрений за количественные показатели, перейдя на поощрения за положительную динамику качественных показателей;
– поощряйте качество исполнения и способности находить нестандартные решения.
Управление суммарными издержками предприятия считается более эффективным, чем сокращение расходов по подразделениям, но оно может быть должным образом организовано только при координации действий всех подразделений.
Чтобы эффективно управлять затратами, нужно точно знать, на что и сколько предприятие тратит, а для этого – вести статистику расходов по каждому их виду. Важно сосредоточить свои усилия на упрощении процессов и устранении потерь везде, где это возможно.
При сокращении затрат предприятия часто совершают следующие ошибки:
> внимание к очевидным затратам и потеря из виду существенных затрат, скрытых в статье “прочие расходы”;
> экономия на подборе и профессиональной подготовке персонала подрывает престиж фирмы и приводит к потере клиентов;
> ухудшение отношений с партнерами и сотрудниками из-за “выжимания соков”;
> чрезмерное снижение затрат на важных участках – урезая затраты на оплату труда, компания может потерять ключевых сотрудников;
> непонимание механизма взаимозависимости затрат компании – иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их на какой-то отдельный вид деятельности.Расходы снижаются в одной области, но увеличиваются в другой – конфликты интересов могут повлечь за собой выяснение отношений между подразделениями, а в целом приводят к увеличению общих расходов. Поэтому слишком часто требуется вмешательство высшего руководства, чтобы скоординировать расходы и меры по их экономии. Вот почему за внедрение рацпредложений, положительно сказывающихся на всем предприятии, должны награждаться все сотрудники, освоившие новые методы, а не только авторы предложений. Значительная часть оборотных средств предприятий, включенных в системы продвижения товаров, вложена в запасы товаров.
Расчетный объем таких средств = стоимость необходимого среднегодового объема запасов х планируемый процент дохода от инвестиций.
Процент ожидаемого дохода в развитых странах обычно принимают в размере 20~25 % до отчисления налогов – такой размер дохода предприятие могло бы наверняка получить, вложив средства в другие операции.
Указанные инвестиции – основная часть затрат на содержание товарных запасов. Помимо них необходимы расходы на заказ новых партий, товаров, хранение товара (включая все складские затраты), заработную плату, потери запасов вследствие нанесенного урона (кражи, порча) и морального износа из-за появления на рынке новинок, прекративших спрос на хранимый устаревший товар. По образному выражению зарубежных торговцев, “бланк заказа в неопытных руках так же опасен, как и незаполненный банковский чек” – так как ошибочные заказы приводят к образованию неликвидов и убыткам.
Затраты на распределение товаров достигают 25 % валового дохода, а капиталовложения в запасы товаров нередко превышают 40 %. За счет новых технологий управления распределением и движением товаров можно значительно сократить расходы на распределение и содержание товарных запасов, сделав эти процессы более эффективными, и тем самым повысить качество обслуживания покупателей, что, в свою очередь, позволит увеличить объем реализации.
Затраты на формирование запасов включают:
> расходы, связанные с отвлечением оборотных средств в запасы сырья, материалов и др.;
> расходы, связанные с текущим обслуживанием запасов, в том числе налоги на имущество;
> издержки на проведение инвентаризаций,
> процентные ставки за банковский кредит и т. п.;
> издержки хранения, изменяющиеся в пределах 10~41 % стоимости запасов;
> стоимость рисков (оценка) – риск морального износа запасов, риск превышения норм естественной убыли, риски потерь от хищений, пожаров и т. п. последствий страховых случаев (стоимость этих рисков может быть выражена через расходы на страхование, через тарифы и ставки страховых премий).Часть затрат на формирование запасов носит условно-постоянный характер, часть – переменный.
Заготовительные расходы:
> выбор и оценка поставщиков;
> почтово-телеграфные, командировочные, представительские и другие расходы по закупкам;
> оплату тарифов и сборов перевозчиков при завозе товаров на склад;
> недостачи и потери в пути в пределах норм естественной убыли;
> сборы за выполнение погрузочно-разгрузочных работ, за подачу и уборку вагонов, экспедиторское обслуживание и другие услуги;
> затраты на содержание собственного транспорта.Важно уменьшить затраты на заказ товаров, а это достигается, помимо прочего, быстрым получением информации о наличии товаров у поставщиков и ценах. Все большую популярность приобретают системы заказов товаров при помощи Интернет. Многие поставщики размещают информацию о наличии товаров и цены на своих “страницах”. Выбрав товар, можно разместить заказ электронной почтой.
В конце отчетного месяца расходы по завозу на остаток нереализованных товаров исчисляются исходя из среднего процента этих затрат за данный месяц с учетом переходящего остатка на начало месяца.
Затраты по хранению включают:
> расходы на содержание складов;
> зарплату складского персонала;
> недостачу продукции в пределах норм естественной убыли;
> административно-управленческие расходы.
Контроль деятельности