способность выполнить то, что нужно клиенту процесса, в тот срок, когда ему это нужно. Если исполнитель ответственен лишь за исполнение своей части работ, а не за передачу процесса на следующий этап, простои неизбежны. Введение принципа передаточных подписей устраняет простои: если одной подписи нет, то диспетчеру сразу видно, что процесс „повис” и необходимо вмешательство.
Метод визуального контроля хода приемки помогает обнаружить и устранить потери времени. Маркировка партий для визуального контроля специальным карточками или цветными флажками позволяет видеть разные заказы, их срочность, степень завершенности и последовательность продвижения.
Принцип “сглаживания” в Lean означает такую организацию приемки, при которой крупные заказы разбиваются на части и группируются в циклы вместе с частями других заказов в тех случаях, когда для проверки качества необходимо участие привлеченных экспертов, лабораторных анализов и т. п. Такой подход позволяет равномерней загружать людей и мощности (нет нужды ждать, когда будет закончена приемка первой большой партии).
Концепция Lean рассматривает предприятие как открытую систему, важной особенностью которой являются отношения с поставщиками. Целесообразно не требовать от поставщиков невозможного, а подстраиваться, зная их производственный цикл, под реальные сроки поставок. Для срочных случаев необходимо иметь альтернативных, хотя и более дорогих поставщиков.
Принципы Таичи Оно:
– при появлении ошибки необходимо сразу же найти причину, устранить и не допустить ее появления в будущем;
– все сотрудники должны постоянно улучшать качество продукции и процессов.
Принципы Хосуо:
– производственный процесс – это поток создания ценности;
– что не добавляет ценности, то лишнее;
– поток следует организовать с точки зрения результата, а не организационной структуры;
– поток приводится в действие вытягиванием;
– процесс улучшения бесконечен в теории и должен быть бесконечен на практике;
– если что-то можно улучшить – нужно осуществить немедленно;
– визуальный – наиболее эффективный способ контроля;
– стандартизация – основа фиксации и исправления ошибок;
– гибкость производства – основа выживания в рынке.Пять принципов организации рабочего места (5S) [62] оптимизируют рабочее место с целью повышения производительности труда:
– сортировка – определите, что вам действительно нужно, сомневаетесь – уберите лишнее;
– порядок – храните нужное в строгом порядке, чтобы любую вещь можно было легко достать;
– уборка – не допускайте грязи на оборудовании, полу, стенах, устраняйте источники загрязнения;
– стандартизация – установите стандарты, на их фоне будут ясно видны отклонения от нормы;
– самодисциплина – поддерживайте то, чего достигли, чтобы не вернуться на прежний уровень.Контрольные листки 3MU [63] . Это система точек проверки, вопросов для поиска скрытого потенциала предприятия. Она предлагает искать резервы повышения эффективности производства в решении трех проблем:
– несоответствие — любое отклонение от процесса, как хорошее, так и плохое;
– потери – все виды действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценность для клиента;
– перегрузка — работа с напряжением человека или машины, приводит к тому, что сотрудник или оборудование работает на пределе возможностей, что приводит к понижению качества или повышению травматизма; перегрузка машин приводит к дефектам и авариям.
Каждая из трех проблем рассматривается со следующих направлений:
– людские потери;
– технология;
– метод;
– время;
– оборудование;
– приспособления и инструменты;
– материалы;
– объем производства;
– запасы;
– место;
– образ мышления.Контрольный листок 4M [64] предлагает рассматривать вопрос с четырех сторон:
Сотрудник
Соблюдает ли он стандарты?
Приемлема ли эффективность его работы?
Восприимчив ли он к наличию проблем?
Ответственен ли он? (Несет ли ответственность?)
Обладает ли он квалификацией?
Есть ли у него опыт?
Подходит ли ему порученная работа?
Стремится ли он к совершенствованию?
Умеет ли он ладить с людьми?
Здоров ли он?
Оборудование
Соответствует ли оно требованиям производства?
Соответствует ли оно воспроизводимости процесса? Соблюдаются ли требования к смазке?
Производится ли надлежащая проверка?
Части ли приходится останавливать работу из-за проблем с механикой?
Соответствует ли оборудование требованиям к точности?
Издает ли оно какие-либо необычные шумы?
Рациональна ли его компоновка?
Достаточно ли имеющегося в наличии оборудования?
Находится ли оно в исправном состоянии?
Материалы
Есть ли ошибки в объеме?
Есть ли ошибки в качестве?
Есть ли ошибки в бренде?
Есть ли примеси в смеси?
Адекватен ли уровень запасов?
Есть ли потери материала?
Адекватно ли обращение с материалами?
Есть ли незавершенное производство?
Адекватна ли раскладка?
Удовлетворительны ли стандарты качества?
Метод работы
Удовлетворительны ли рабочие стандарты?
Обновлены ли эти стандарты?
Безопасен ли метод?
Обеспечивает ли данный метод производство качественной продукции?
Эффективен ли метод?
Рациональна ли последовательность работы?
Адекватна ли настройка?
Соответствуют ли нормам температура и влажность?
Соответствуют ли нормам освещение и вентиляция?
Есть ли надлежащая стыковка данного процесса с предшествующим и последующим процессами?
Только обеспечив стабильность в 4M – Machine, Man, Method, Material (Работа оборудования, Человек, Метод работы, Исходные комплектующие), можно начать реально управлять процессом.
Контрольный список 5W 1Н [65] при рассмотрении задачи предлагает задать 6 вопросов:
Кто
Кто это делает постоянно?
Кто делает в настоящее время?
Кому следует делать?
Кто еще мог бы это делать?
Кому еще следовало бы это делать?
Кто занимается тремя MU?
Что
Что нужно сделать?
Что делается?
Что следует сделать?
Что еще можно сделать?
Что еще должно быть сделано?
Над какими из трех MU идет работа?
Где
Где это нужно сделать?
Где сделано?
Где следует сделать?
Где еще можно сделать?
Где еще следует сделать?
Где идет работа над тремя MU?
Когда
Когда это нужно сделать?
Когда было сделано?
Когда следует сделать?
Когда еще можно сделать?
Когда еще следует это сделать?
Касается ли дело в какой-то момент времени трех MU?
Почему
Почему он это делает?
Почему это следует делать?
Почему следует делать это здесь?
Почему это следует делать именно сейчас?
Почему это делается таким способом?
Учитывается ли три MU при размышлении об этом?
Как
Как нужно делать?
Как сделано?
Как должно быть сделано?
Можно ли использовать такой метод в другом месте?
Есть ли другой способ сделать?
Присутствуют ли в этом методе три MU?
Стандартизация процессов
Если операции выполняются по стандарту, то процесс будет стабильным. Нестабильность процесса в этом случае показывает на неисполнение стандарта. Корректируя стандарты, можно видеть, как изменяются выходные параметры, адекватно оценивать и анализировать результаты, выявлять тенденции, бороться с вариативностью и реально управлять качеством. Стандарты изменяют по мере улучшения качества продукции и по мере избавления от потерь (постоянное совершенствование). Необходимо ранжирование стандартов по уровням: организация управления; работа оборудования; комплектующие; технологические процессы.
Основные задачи стандартизации в концепции Lean Manufacturing следующие:
– создание эталонного способа выполнения работы, соблюдение которого приведет к наилучшим результатам;
– сохранение “ноу-хау” компании, создание основы для обучения новых сотрудников;
– установка параметров измерения процессов для проведения регулярных аналитических процедур, внутреннего или внешнего аудита;
– фиксация достигнутых результатов для дальнейшего совершенствования.
Задачи реализуются двумя типами стандартов:
Стандарт процесса (карта процесса).
Стандарт операции (операционная инструкция).
Структура карты процесса:
– субъекты;
– функции;
– взаимосвязи;
– регламент взаимодействия;
– показатели процесса.
Структура операционной инструкции:
– статус, код (принадлежность к процессу, порядковый номер);
– последовательность действий (схемы, поясняющие рисунки, диаграммы);
– техника безопасности;
– норматив времени;
– норматив расхода товаров;
– необходимый инструмент, оборудование, управляющая система;
– отметка о согласовании и ознакомлении.
Стандарты должны быть максимально наглядными, понятными и, в то же время, сжатыми. Стандарты должны не навязываться сверху, а устанавливаться самими рабочими. Чувствуя причастность к установке правил на рабочем месте, человек относится к стандарту работы не как к ограничениям, а как к наилучшему способу выполнения операции.
Исполнители процессов
Внедрение японских методов управления: пожизненная занятость, система старшинства, ротация кадров и партисипативное управление сейчас рассматриваются как необходимые условия успеха в бизнесе, позволяющие достичь высокого качества продукции и услуг и гибкости в работе. Как и в случае с информационной технологией, истинная ценность подобных систем видна, когда их используют в качестве рычагов для изменения бизнес-процессов, а не просто как современные методы управления.
Автономные рабочие группы