Как можно раньше информируйте направляемых на учебу о сроках проведения учебных мероприятий. Это позволит им заранее спланировать отпуска и свободное время.
Эффективность обучения
Главное условие эффективности обучения можно сформулировать на основе предыдущих рассуждений: учить следует нужного человека в нужное время и нужному делу.
Есть факторы, существенно влияющие на результативность учебных мероприятий и требующие пристального внимания:
– понимание руководством предприятия необходимости повышать квалификацию кадров;
– личная встреча руководителя с подчиненным перед началом обучения для обсуждения перспектив, ожидающих работника после переподготовки;
– собеседование, в ходе которого работник, прошедший обучение, делится приобретенным при этом опытом и личными впечатлениями;
– выявление возможностей и способов применения новых знаний или навыков другими работниками предприятия;
– немедленное практическое использование вновь приобретенных знаний как главное условие их закрепления и расширения.
Ничто так убедительно не подтверждает пользу обучения, как возможность сразу же реализовать полученные знания на практике. Из этого положения следует исходить, назначая сроки прохождения обучения.Учеба “впрок”, особенно в связи с внедрением сложных технологических процессов, экономически невыгодна.
Самый быстрый способ свести на нет весь эффект обучения и разрушить возлагавшиеся на него надежды – сразу же вернуться к прежней повседневной работе, не имеющий никакого отношения к целям учебы. Это касается и руководителей, если они по возвращении с семинара “задыхаются” от неразрешенных проблем, не находя возможности использовать в деле новые знания.
Выявление необходимости в обучении
Необходимость в обучении обусловлена отставанием фактической квалификации работника от требуемой. При этом могут быть недостаточными или отсутствовать:
– специальные знания;
– навыки обращения с инструментом и оборудованием, навыки работы с клиентами;
– убежденность в необходимости решения поставленных задач или стимулы к их решению.
Часто не хватает и знаний, и навыков, и стимулов. Отметим также, что необходимость в обучении может возникать под влиянием внешних или внутренних факторов.
К внешним факторам относится появление новых:
– организационных форм;
– сфер профессиональной деятельности.
В названных случаях о необходимости обучения информирует автокомпания или руководство предприятия.
Внутренне обусловленная потребность в обучении возникает на самом предприятии. Возможные причины:
– выявление слабых мест в работе или пробелов в специальной подготовке;
– снижение качества работы или обслуживания;
– неудовлетворительные результаты телефонного опроса;
– намечаемые кадровые перестановки или переход на гибкий график работы;
– новые назначения;
– сверхнормативные затраты рабочего времени при низком коэффициенте его использования.
При этом первоочередными всегда являются учебные мероприятия, направленные на повышение качества работы и уровня обслуживания клиентов.
Направление на учебу
На учебу следует направлять тех сотрудников, которые:
– имеют наилучшие перспективы для выполнения предстоящей работы и могут получить от обучения максимальную пользу;
– срочно нуждаются в обучении именно по намечаемой тематике;
– должны быть проинформированы о последних новшествах и изменениях.
Как показывает опыт, учеба не идет на пользу тем, кто учится исключительно потому, что подошла их очередь. Каждый направляемый на учебу, особенно если она проводится вне предприятия, должен понимать цель предстоящих занятий и знать, чего от него ожидают. Служба развития кадров должна вести письменный или компьютерный журнал учета подготовки кадров. На каждого сотрудника в журнале заводится отдельная страница, заполняемая по картотечной форме. Сведения должны регулярно обновляться. Их актуализация входит в обязанности заведующего подготовкой кадров.
Журнал – это источник информации, средство планирования и подтверждающий документ:
– по журналу можно сразу же установить, у кого какая специальная подготовка, а также выяснить, каких специалистов пока нет или не хватает;
– при планировании подготовки кадров составляется годовой учебный план, который отображает общую потребность в обучении;
– форма журнала предусматривает графу, в которой отмечается результат собеседования после очередного учебного мероприятия.
Для повышения эффективности предстоящего обучения нужно перед его началом предупредить направляемых на учебу о том, что по завершении курсов или семинара с ними состоится собеседование. Такое предупреждение повысит значимость учебного мероприятия для слушателя, а также заставит его быть более внимательным и старательным в ходе обучения. Кроме того, вполне вероятно, что по итогам собеседования тематика обсуждаемого учебного мероприятия окажется интересной и для других сотрудников. Подобные собеседования – удобный повод для того, чтобы раскрыть перед тем или иным работником его перспективы и вместе с ним спланировать его возможную карьеру. Тот, кто наделен чувством ответственности, как правило, с благодарностью воспринимает такой подход, дающий максимальный стимулирующий эффект.
Подготовка кадров на предприятии
Пособия для самостоятельного изучения имеют большое значение в организации подготовки кадров, определяемое такими достоинствами, как:
– наглядность и доступность для восприятия;
– универсальность, т. е. возможность пользоваться любым пособием как первоисточником информации, справочным изданием, диагностической методикой или учебным материалом;
– долговременная применяемость информации без утраты актуальности.
Поэтому каждый исполнитель должен по возможности получить необходимые именно ему пособия. Кроме того, должен быть комплект всех пособий с беспрепятственным доступом к нему в любое время. Внутрифирменные занятия входят в общую концепцию подготовки кадров. Назначение занятий – подготовка каждого из работников по специфической для предприятия тематике. В этом есть следующие преимущества:
– доведение учебной информации до слушателей в нужный момент времени;
– формирование тематического плана в соответствии с потребностями предприятия;
– рациональная и оптимальная по затратам организация учебного процесса.Оценка квалификации персонала и эффективности труда
Все должности можно разделить на три категории: приносящие доход, требующие затрат (или обслуживающие) и гибридные. Критерии эффективности труда для должностей, приносящих доход, должны быть производными от критериев эффективности работы подразделения. Ими являются: плановые показатели дохода, прибыли, снижения затрат подразделения, “разложенные” по конкретным должностям.
Критерии эффективности труда для обслуживающих должностей – это либо показатели выполнения мероприятий стратегического плана по срокам, детализированные до уровня планов действий конкретных исполнителей, либо показатели качества обслуживания клиентов или работников других функциональных отделов. Последняя группа показателей связана с внедрением в организации системы тотального клиентского обслуживания, суть которой в том, что каждый работник считает своими клиентами не только клиентов компании, но и сотрудников других отделов.
Работник ежемесячно получает оценку сотрудников других отделов. Эта оценка будет одним из критериев эффективности его труда. Для гибридных должностей используются критерии эффективности труда для двух других категорий должностей. Согласно рекомендациям одной из автокомпаний, оценивая качество работы сотрудника, необходимо правильно сформулировать ответы на следующие вопросы:
– какую деятельность служащий может исполнять наиболее успешно;
– как служащий понимает свои задачи;
– как, по мнению служащего, он должен применять свои навыки и как он старается исполнять свои функции;
– манера, в которой служащий фактически относится к работе;
– почему служащий относится к работе именно так;
– как тщательно служащего нужно контролировать;
– самостоятелен ли служащий, компетентен ли, аналитичен и независим в принятии решений;
– каков служащий в сотрудничестве с другими;
– чувствует ли служащий себя членом команды и будет ли следовать за лидером;
– присущи ли служащему энтузиазм, восприимчивость, оптимизм;
– способен ли служащий делегировать ответственность и полномочия;
– имеет ли творческие способности;
– какова степень самоорганизации;
– насколько терпелив, стабилен и методичен;
– как быстро служащий исполняет задания;
– насколько хорошо переносит длительные перегрузки;
– может ли проявлять независимую инициативу и энергию, чтобы сделать работу быстро;
– может ли легко и эффективно изменять приоритеты;
– насколько требователен и точен в мелочах;
– будет ли исполнять политику фирмы;
– насколько хорошо может работать без инструкций;
– гибок ли в спорных ситуациях;
– может ли быстро добиваться продаж;
– насколько знающ и чуток;
– насколько стоек и вынослив для длительной работы в случаях напряженных ситуаций;
– каковы его моральные устои и почему;
– какие стимулы наиболее пригодны для мотивации его труда;
– какие методы управления наиболее полезны для получения от него большей отдачи;
– какие знания и навыки необходимы для исполнения поручаемой работы;
– как он должен применять навыки для исполнения поручаемой работы;
– в каком развитии нуждается, чтобы соответствовать требованиям поручаемой работы;
– как получить наибольшую отдачу от сотрудника;
– кто из сотрудников имеет наибольший потенциал, чтобы исполнять успешно эту работу.
Аттестация сотрудников
Руководители, контролируя персонал, чаще всего ограничиваются лишь повседневными впечатлениями. При этом возможны нелестные субъективные оценки или предубеждения, которых следует избегать в интересах сохранения здоровой обстановки в коллективе.