Во многих странах принято при выполнении сверхурочных работ, помимо повышенной оплаты, обеспечивать сотрудников бесплатным ужином.
Оплата персонала – комплекс быстроменяющихся параметров. Важность достойной оплаты труда растет во всех странах в последние годы по нескольким причинам:
– общее повышение уровня доходов;
– большая мобильность рабочих;
– растущее влияние профсоюзов и правительственных мер в социальной области;
– растущее внимание людей к дополнительным льготам;
– рост конкуренции внутри отрасли при ограниченных трудовых ресурсах.
Оплата труда в настоящее время – это не только оклад или сдельные ставки. Персонал также имеет право на:
– стабильность дохода;
– достижение желаемого уровня жизни;
– надежность и постоянство работы;
– признание вклада в успехи фирмы;
– стимулирование увеличения производительности;
– конкурентоспособные льготы;
– безопасную и приятную среду, в которой приходится работать.
В обмен на обеспечение перечисленных преимуществ дилеры
ожидают от персонала:
– регулярного присутствия на работе с минимальными потерями времени;
– нормальных производительных усилий;
– отношений сотрудничества с коллегами;
– согласия с целями фирмы;
– справедливого валового дохода от реализации его труда;
– удовлетворительной отдачи от вложений в оплату труда;
– стабильного роста бизнеса.
Некоторые способы оплаты труда в зарубежных фирмах [71] .
Оклад – это система фиксированных почасовых, поденных, понедельных или помесячных выплат.
Преимущества:
а) легко управляется;
б) стимулирует лояльное отношение служащих к компании;
в) предсказуема как для работников, так и для работодателя.
Недостатки:
а) как работодатель вы замыкаетесь на платежной ведомости, произошла продажа или нет – вы все равно платите;
б) вы рискуете производительностью труда новых работников;
в) гарантированная оплата может создать слишком высокий уровень комфорта, привести к самодовольству, потере стимула к повышению эффективности труда.
Лучший способ использования:
а) оклад хорош при торговле через магазин. Клиенты приходят сами, будучи уверенны в необходимости приобретения того или иного товара, что сводит инициативность продавцов к нулю. Зато менеджер может легко проконтролировать время, отношение и подход своих сотрудников;
б) оклад хорош в тех ситуациях, когда цена товара настолько низка, а объем продаж настолько высок, что становится невозможным или непрактичным проводить подсчет комиссионных.
Бонусы – это специальный вид вознаграждения, назначаемый за точно оговоренный объем работ, например, за продажу товаров на определенную сумму, или определенного количества единиц товара, или количество продаж определенного вида товара. Срок, за который происходит начисление бонусов, может быть различным – от месяца до года. Может быть индивидуальным и групповым, хотя последний чреват конфликтами.
Преимущества:
а) хороши для стимулирования кратковременных усилий и усилий специального характера (например, программы поиска новых клиентов);
б) хороши как средство “раскрутки” нового товара или как средство, поощряющее к поиску новых клиентов – могут преодолеть нежелание персонала прикладывать сверхусилия;
в) способны поднять дух рабочих групп и поощрить их членов к взаимопомощи и взаимному обучению.
Недостатки:
а) действие бонуса непредсказуемо: хороший продавец может приложить массу усилий и все-таки не получить бонуса, а плохой продавец может забросить свои основные обязанности и целиком сосредоточиться на программе, которая сулит ему бонус;
б) в зависимости от того, как спланирован бонус, он может стать причиной ненужной внутренней конкуренции.
Специальные призы и награды – напоминают бонусы, но носят более кратковременный характер – от месяца до квартала. В отличие от бонуса, могут выплачиваться не деньгами, а товарами, круизами и т. д. Награда может выдаваться как абсолютному победителю, так и тому, кто достиг самых высоких относительных результатов (например, превысил свою обычную месячную норму на определенное или наибольшее число процентов).
Преимущества:
а) эта программа предназначена для увеличения краткосрочных усилий или для концентрации усилий на определенных направлениях (например, продвижение нового товара или поиск новых клиентов);
б) программа полезна для стимулирования работы во время неудачных для вашей компании периодов.
Недостатки:
а) чтобы правильно стимулировать активность персонала, необходимо вводить своеобразные форы, иначе те, у кого нет шансов тягаться с лидерами, просто не станут участвовать в соревновании; однако создание системы уравнивания шансов – работа очень сложная;
б) награды воспринимаются людьми по-разному;
в) в ряде случаев соревновательность может привести к внутренним конфликтам и нанести вам моральный ущерб.
Заслуживает внимания метод некоторых фирм, применяющих постепенное увеличение заработной платы новым сотрудникам, независимо от должности. Принятым на работу сотрудникам сообщается, что полный оклад они будут получать через два месяца при условии успешной работы. В первый месяц им устанавливают оклад, равный 30~40 % от полного. Во второй месяц зарплату увеличивают до 60~70 % от обещанного размера. На третий месяц, если сотрудник справляется с работой и показал себя перспективным, ему выплачивают зарплату в полном размере по предусмотренной для этой должности схеме. Если находят, что сотрудник неважно справляется с делами, его предупреждают о служебном несоответствии и предстоящем увольнении и еще месяц (по закону) он работает на зарплате второго месяца, если не ушел сам ранее.
Регулярное повышение зарплаты производится всеми фирмами. В европейских странах это происходит раз в год, обычно с нового года. Например, в Дании в январе на всех предприятиях происходят переговоры дирекции с каждым сотрудником либо с представителями профсоюза, если предприятие крупное. Минимальный уровень обязательного увеличения зарплаты, которого добиваются или получают без споров, равен уровню инфляции за прошедший год, фиксируемому официальными учреждениями страны.
Другие требования обсуждаются, и вырабатывается взаимоприемлемое решение. Руководители фирм повышают заработную плату, чтобы удерживать персонал, но не слишком, понимая, что расходы повышать приходится каждый год, а повысить цены на вырабатываемую продукцию или услуги не всегда удается. Повышение зарплаты отдельным сотрудникам применяется и чаще раза в год, если сотрудники явно работают с энтузиазмом и добиваются неоспоримых успехов.
Дополнительно или вместо месячного премирования может применяться премирование по результатам года, обычно приурочиваемое к Рождеству или Новому году. Вариантом годового премирования могут быть разовые подарки в виде денег, ценных бумаг, путевок с проездными билетами в турпоездки, дома или базы отдыха или, если известно, что это нужнее, на лечение и т. п. Моральное поощрение применяется обязательно – поздравления с днями рождения и другими значимыми датами. Юбилеи могут отмечаться за счет фирмы.
Должностные обязанности и личные качества
Во многих фирмах сотрудники работают на энтузиазме, так как просто нет проработки функций подразделений, должностных обязанностей, основ отношений с клиентами, описаний технологических процессов и т. д. Но по мере роста компании устные указания, личная добросовестность и энтузиазм уже недостаточны для эффективной логистики и исполнения усложнившихся задач. Необходима формализация всех производственных отношений и деловых связей, нужно разработать множество материалов, в том числе – должностные инструкции. Качественно подготовленные должностные инструкции содержат информацию, которая необходима в процессе управления персоналом и может использоваться в нескольких целях.
Должностная инструкция – это руководство к действию для самого работника: в ней сообщается, каких действий от него ожидают и по каким критериям будут оценивать результаты труда, она дает ориентиры для повышения уровня профессиональной квалификации работника. Участие в обсуждении должностной инструкции предоставляет возможность работнику влиять на условия, организацию, критерии оценки своего труда. Должностная инструкция – основа для оценки результатов трудовой деятельности работника, для решения о его продвижении по должностной лестнице и переподготовке (о повышении, перемещении, увольнении, зачислении в резерв руководящих кадров, направлении на дополнительное обучение и т. п.). Должностная инструкция содержит информацию, необходимую для проведения обоснованного отбора работников при найме, при оценке соответствия требованиям организации кандидатов на вакантные должности. Должностные инструкции используются при ранжировании работ или должностей и последующей разработке внутрифирменных систем оплаты труда. Анализ должностных инструкций (обязанностей, полномочий и т. п.) дает информацию, необходимую для совершенствования организационной структуры, планирования мероприятий по повышению производительности труда.
Руководитель фирмы утверждает инструкции для должностей, находящихся непосредственно в его подчинении. Для остальных должностей инструкции утверждают заместители руководителя, отвечающие за соответствующее подразделение. Первый экземпляр должностной инструкции для каждого работника хранится в отделе кадров, второй экземпляр – у руководителя подразделения, третий – у работника.
Должностные инструкции разрабатывают в соответствии с положением о подразделении. В комплекте должностных инструкций должны быть описаны все функции подразделения, а нагрузка должна быть распределена между работниками с учетом уровня их квалификации и задач, решаемых подразделением. Ответственность за полноту комплекта должностных инструкций лежит на начальнике отдела кадров. В должностной инструкции должны быть описаны все основные функции, выполняемые работником. Должностная инструкция должна быть написана простым, понятным языком. Все ее пункты должны быть максимально конкретными. Должностная инструкция должна иметь гриф, заверяющий ее утверждение, дату, подпись работника об ознакомлении. Дл