планов, то перед коллективом следует ставить реальные задачи, пусть напряженные, но несколько сдержанные, чтобы были шансы перевыполнить план. Система поощрений строится так, чтобы дополнительную оплату люди получали за дополнительные усилия. Премирование за обычную текущую работу расхолаживает сотрудников, завышает их мнение о себе и о своей значимости на фирме и, как результат, приводит к падению производительности труда. Однако нереальные задания просто бессмысленны. Систем поощрения можно насчитать много. Например, во многих странах принято за выполнение сверхурочных работ помимо повышенной оплаты обеспечивать сотрудников бесплатным ужином в конце рабочего дня. Возможен такой вариант: Выдержка из приказа : «Установить следующие показатели для подведения итогов в системе премирования: Для сотрудников склада, непосредственно влияющих на качество и объемы обработки товаров – объем переработанных грузов (приемка и отгрузка) в штуках и в количестве приходных и расходных накладных, включая возвраты и перемещения из одного склада в другой. Перечень должностей, отнесенных к этой категории, приведен в приложении».
Таблица Г. Методика установления плановых заданий и расчетов премий для персонала склада (приемщиков, комплектовщиков, грузчиков, _кладовщиков, учетчиков).
Ускорение складской обработки товаров и документов Применительно к данному примеру, на основе анализа показателей склада, можно дать ряд основных технологических рекомендаций по ускорению складской обработки товаров и документов. В целях ускорения движения товаропотока и сокращения площади для обработки грузов товары (например, масла и антифриз) необходимо включать в документы только в количествах, кратных одной упаковке (грузовому модулю). Например, 6 банок масла в коробке, 12 бутылок воды, обтянутые пленкой и т. п. При оптимальной организации технологического процесса приемка продукции «по количеству» не должна вестись непосредственно с автомобилей. Это допустимо только для крупногабаритных товаров и пакетных партий. Мелкий товар должен разгружаться на отведенную площадку, а автомобиль – освободить место у ворот для следующей машины, таким образом, обработка автомобилей существенно ускоряется. Если на склад одновременно доставлено несколько партий продукции, то экспедиторов должны обслуживать несколько приемщиков и лучше, чтобы это происходило на специально отведенных площадках, а не в воротах. На складе запчастей должно быть не менее 30 % площади, свободной от стеллажей и другого оборудования. Эту площадь следует использовать для краткосрочного размещения партий товаров (прибывших, проверяемых, отгружаемых)
Сокращение времени работы с заказчиками Проблема времени, затраченного на передачу товаров заказчикам, может быть решена одним из следующих способов:
• заказчики могут вести прием продукции в специальных контрольных зонах;
• управление складами при магазинах может осуществляться сотрудниками центрального склада (склады при магазинах в этом случае рассматриваются как филиалы, контроль ведется только при инвентаризациях, а операция приемки автоматически упрощается);
• в работе можно применить концепцию единого товарного запаса во всей торговой сети и вести учет всех складов как виртуальных
Кроме того, для некоторых категорий товаров целесообразно использовать «переотправку» (сквозное складирование) без перемещения через зону хранения склада. Переотправка предполагает принятие товара на приемочной разгрузочной площадке, откуда его перемещают прямо на отгрузочную платформу. Товары не попадают ни в резервную зону склада, ни в зону хранения. Отправляемые машины служат как бы продолжением распределительного центра, потому что хранение возможно только в процессе заполнения машин товаром. Переотправке помогает компьютеризованный контроль, позволяющий сразу же отправлять нужные товары, минуя обычные места хранения и зоны отбора заказов. В производственном помещении, проектируемом для переотправки, предусматривается больше пространства для погрузочно-разгрузочных операций и меньше – для хранения товаров. Особое значение в операциях по переотправке придается грузовым модулям, поскольку они не требуют серьезных временных затрат для пересчета товаров и удобнее в погрузочно-разгрузочных операциях.Контрольные параметры
Эффективному менеджменту способствует не заваливание руководителей всевозможной информацией, а быстрая подготовка только ключевых параметров, тенденции изменения которых показывают необходимость принятия управленческих решений, причем на экране тревожные тенденции выделяют ярким цветом или пульсирующим шрифтом, удовлетворительные показывают блеклым цветом.
Некоторые параметры контроля для управленческих решений гендиректора, которые должны появляться на экране монитора через минуту:
По обеспечению сбыта:
♦ тенденции изменения степени удовлетворения спроса на товары – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;
♦ тенденции изменения доли авиапоставок в количестве заказов на пополнение склада – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;
♦ тенденции изменения объема запаса на складе по сумме – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;
♦ тенденции изменения объема неликвидов на складе по сумме
– график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;
♦ тенденции изменения доли каждого склада (если есть филиалы) в прибыли и убытках всей компании – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;
♦ тенденции изменения объема продаж товаров на единицу потребителей – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;
♦ тенденции изменения объема продаж по себестоимости – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;
♦ тенденции изменения объема валового дохода или прибыли – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;
♦ тенденции изменения количества потребителей, нуждающихся в соответствующих товарах с учетом выбытия – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом.По удовлетворению спроса
Расчет степени удовлетворения спроса на товары следует добавить к компьютерной программе подготовки и учета заявок, с тем, чтобы этот показатель руководитель мог видеть ежедневно на экране за интересующий его период времени – день, неделю, месяц, квартал, а также нарастающим итогом. Кроме того, необходим вывод на экран и печать справки о тенденции изменения степени удовлетворения спроса по месяцам, кварталам и годам – это важнейший показатель эффективности деятельности склада. Считается нормой отгрузка в течение суток 95 % заказанных позиций. Методика определения степени удовлетворения спроса основана на расчете отношения выполненных в течение суток позиций (строк) заказов к общему количеству позиций в заказах за любой период – месяц, квартал, год. При этом если позиция все же отгружена, но количество деталей меньше, чем заказано, она считается невыполненной.
Удовлетворение спроса = (А – В – С): (А – В)
А: Всего заказано позиций (back-order)
Частичная поставка заказанной позиции считается как невыполненная
В: В том числе ошибочно заказанных позиций
С: Количество невыполненных позиций. Выполненные позже заказы (back-order) не засчитываются, чтобы не искажать истинный уровень удовлетворения спроса.
Дистрибьюторам рекомендуется добиваться уровня удовлетворения спроса 95 %.
Удовлетворение спроса = (Заказано позиций – Отложено позиций): Заказано позиций = (10-5): 10 х 100 % = 50 %Пример итога за месяц:
Заказано и поставлено позиций для оперативных целей – 1114
Заказано и поставлено позиций для пополнения склада– 1161
Заказано, но принято к поздней поставке позиций для склада – 5
Заказано, но принято к поздней поставке позиций для клиентов -330Степень удовлетворения спроса по номенклатуре = (1114+1161): (1114+1161+5+330) = 87,16 %
Контрольные ведомости
Статические отчеты
Отчет о товарных остатках. Производится в разрезе подразделений и товаров с указанием закупочных и розничных цен и сумм. Причем цены указываются последние, а суммы – фактические по документам.
Отчет о реализации за период. Производится в разрезе подразделений и товаров в продажных ценах с указанием наценки и прибыли.
Динамические отчеты
Отчет о закупках за период. Производится в разрезе подразделений, поставщиков и документов с указанием суммы документов и суммы в бюджете на момент создания счета.
Ежедневный отчет о состоянии денежных средств и необходимых платежей. Выводится в разрезе типов средств (касса, расчетный счет) и необходимых платежей по подразделениям.
Графическая информация
Графическое представление сумм продаж за период. Выводится наложением двух графиков – продажа в розницу из зала и продажа по безналичным расчетам.
Графическое представление сумм продаж по подразделениям за период. Выводится наложением графиков продаж по подразделениям на выбор.
Из различных ведомостей, которые нужно готовить при помощи компьютера для анализа и принятия мер, отметим несколько, предварительно указав, что все они могут быть распечатаны или только выведены на дисплей компьютера.
• Ведомость товаров, не пользовавшихся спросом за период с начала года – это первое, что нужно для контроля. Данная ведомость поможет выявлять неликвиды, являющиеся проблемой всех складов, а иногда и причиной банкротств.
• Ведомость запасов сверх максимально установленных количеств – это перечень излишних закупок.
• Ведомость для анализа цен – с указанием номеров и наименований товаров, розничных и закупочных цен и коэффициентов, определяющих соотношение этих цен и степень доходности.
• Ведомость товаров, наличие которых на дату контроля меньше установленного минимума – для контроля запасов и своевременных заказо