Главное - предложить узкие временные рамки или конкретное время дня. Даже если вы свободны для разговора и они свободны для разговора в этот самый момент, почти всегда лучше назначить встречу на будущее. Вам нужно время, чтобы собраться с мыслями. Более того, вы хотите дать другому человеку время подготовиться. Бывало ли, что к вам в офис заглядывал человек и говорил: "Эй, у тебя есть минутка? Я имею в виду не прямо сейчас, а позже. Просто нужно обсудить одну мысль". Фух. Это почти облегчение. Позже - это хорошо. Всего полчаса могут сотворить чудеса с тем, что у вас будет достаточно времени, чтобы подготовиться к тому, чтобы сказать то, что вам нужно, с контролем. Поэтому отложите обсуждение на будущее, и желательно с узкими временными рамками.
Помните, что чем меньше вариантов вы даете, тем легче людям принять решение. Если вы просто спросите: "Итак, когда будет подходящее время на следующей неделе?", вы, скорее всего, услышите в ответ: "Я не уверен. Я перезвоню вам". В следующий момент вы заметите, что прошло уже три недели. Но если вы сузите рамки, у вас будет больше шансов получить ответ и прийти к обоюдному согласию. Это не жесткое правило, но оно помогает.
Кстати, вот как не стоит выделять время:
"Мне нужно с тобой поговорить".
"Есть секунда?"
"Когда ты свободна?"
Опять же, подумайте, что вы чувствуете, когда кто-то подходит к вам подобным образом.
Кроме того, ни в одном из этих примеров нет ссылки на значимое время. Хотя вам может понравиться, что они говорят об отсутствии срочности, более вредным эффектом является неопределенность. Есть ли у вас секунда на разговор? Это зависит от того. Является ли тема позитивной или негативной, личной или профессиональной, серьезной или тривиальной? Каждый из этих факторов влияет на вашу реакцию. Возможно, у вас есть несколько секунд, чтобы рассказать собеседнику о забавной истории, которая произошла вчера вечером, - если эта история действительно продлится несколько секунд. Это большое "если". Как правило, фразу "Есть секунда?" лучше сформулировать так: "Есть два часа?". Установите четкие ожидания, чтобы время, которое вы запросили для разговора, соответствовало теме, которую он затронет. Серьезные темы требуют больше времени. Чувствительные темы требуют больше времени. Негативные темы требуют больше времени. Это поможет сказать кому-то, что вам нужно тридцать минут, или час, или четыре часа.
Улучшив свою способность прогнозировать, сколько вам нужно чьего-то времени, и специально выделять это время, вы подготовите себя к более тесным контактам. Как? Потому что вы выделяете время на намеренные паузы, а также на отрезки тишины, чтобы подумать и поддержать разговор в рамках. Это дает вам время для медленного дыхания и более медленных слов, чтобы сохранить контроль и ясность ума.
И наоборот, если вы не спрогнозируете временные рамки и поспешите начать разговор, вы можете обнаружить, что разговариваете с человеком, которого больше волнует, сколько он получит от беседы, чем ее суть.
Позаботьтесь о том, чтобы в отведенное время вы не отвлекались. Не кладите телефон на стол (не считается, если он лежит лицом вниз). Не держите телефон в руке (не считается, если вы на него не смотрите). Дайте понять, что то, что вы хотите обсудить, находится в центре вашего внимания.
2. Откажитесь от любезностей
Представьте, что вам нужно отпустить одного из членов вашей команды. Вы несколько недель пытались дать этому человеку шанс, но пришло время расстаться. Вы отправляете это письмо: "Пожалуйста, зайдите ко мне в офис, когда у вас будет свободная минутка".
Вы думаете, что обсудите все через несколько часов или около того. Но нет. Сотрудница заходит в ваш кабинет спустя всего две минуты после того, как вы нажали кнопку "Отправить". Она выглядит нервной. Она знает, что ее работа была не на высоте, несмотря на ее попытки исправиться.
"О, привет!" - весело говорите вы, нервно покашливая. "Присаживайтесь".
Проходит несколько секунд, и вы начинаете слегка прикасаться к предметам на своем столе, а затем начинаете возиться с одинокой скрепкой.
"Как дела?" - спрашиваете вы. "Как вам здесь нравится?"
"Мне это нравится". Она улыбается. "Я чувствую полную поддержку и просто очень люблю свою работу. Это заняло гораздо больше времени, чем я надеялась, но я чувствую, что вот-вот начну работать".
Ух. Вы не были к этому готовы. Вы неловко поворачиваетесь на и снова устраиваетесь на своем месте. В тишине ее улыбка начинает меркнуть, пока она подыскивает следующие слова.
Вам удается продолжить. "Эй, послушай". Воздух покидает комнату. "Я много думал, и это было очень трудное решение для меня. Потому что ты мне нравишься, и я думаю, что ты замечательный человек. И я знаю, что ты очень стараешься. Мне неприятно говорить тебе об этом. Но я думаю, что пришло время отпустить тебя".
Мгновенно на глаза наворачиваются слезы. Вы опускаете глаза вниз.
Она умоляет: "Но почему? Мне здесь нравится и..."
И то, что вы изначально планировали сделать пятиминутным разговором, превращается в полуторачасовую дискуссию, которая заканчивается тем, что вы даете ей еще две недели в команде - шаг, о котором вы наверняка пожалеете.
Когда тема разговора действительно щекотлива или будет воспринята как плохая новость, мы склонны создать мягкую атмосферу. Смягчить удар. Облегчить ситуацию. Обычно это начинается с расспросов о том, как прошел день у собеседника, о его семье или с того, что он заводит случайную тему, которой вы никогда раньше не интересовались ("Ты занимаешься садоводством?"). Вам кажется, что вы улучшаете ситуацию. Что вы проявляете доброту или тактичность.
Но люди умнее.
Несмотря на ваши невероятные актерские способности, люди обладают врожденной способностью чувствовать угрозу. Что-то кажется... не так. Люди действительно хорошо умеют читать невербальные сигналы. Вы можете почувствовать, когда кто-то наблюдает за вами. Вы знаете, что кто-то вошел в комнату, даже если ваши глаза закрыты. Вы можете почувствовать напряжение перед ссорой, о чем говорилось в пятой главе . Один момент неискренности с вашей стороны - и другой человек сразу же насторожится. Фаза зажигания приводит их в состояние боевой готовности. В любой момент они готовы и ждут, что молоток упадет.
Ваш сотрудник почувствовал это. Вы не только не выделили время для обсуждения, но и начали с любезностей. Она уже знала о том, что ее работа оставляет желать лучшего. Она прекрасно знала, о чем вы хотели с ней поговорить. Она знала, почему она здесь. По тому, как вы ерзали и перестраивались на своем месте, она могла почувствовать, что вам не по себе. Каким бы невинным ни было ваше "Как дела?", оно стало неискренним. На самом деле вам было все равно, как она себя чувствует и как ей здесь нравится. Вы планировали ее уволить.
Хотя на первый взгляд это и безобидно, но, начав с любезностей, вы симулируете заботу. Это приведет к обратному эффекту: вместо доброжелательного отношения вы будете относиться к ним с замаскированным безразличием. Увольнение сотрудника, решение сложного вопроса в отношениях или рассказ о своих чувствах, которые вы держали взаперти несколько недель, - это не имеет значения. Людям нужна честность. Прямой, настоящей честности. И чем дальше вы будете скрывать это от них, тем больше притворства они будут слышать и тем слабее будет ваша связь.
По возможности исключите эти вопросы из своего подхода к сложным разговорам:
"Ну, как дела?"
"Чем вы занимались в последнее время?"
"Эта погода должна определиться, верно?"
Вместо этого с самого начала будьте прямыми и прозрачными. Начните разговор с того, что скажите им , что за разговор им предстоит. Для плохих новостей попробуйте сделать следующее:
"Это будет трудно услышать".
"У меня плохие новости".
"Тебе не понравится то, что я скажу".
"Это может стать для вас шоком".
А для сложных или деликатных тем попробуйте следующее:
"Никому из нас это не понравится".
"У меня есть кое-что неприятное, чем я хочу поделиться".
"Об этом будет нелегко говорить".
Простая фраза "Это будет трудный разговор" тоже хорошо работает.
Подобные заявления должны быть первыми, что вы произносите. Или, как минимум, они должны следовать за словами: "Спасибо, что нашли время поговорить со мной". Такой подход является более открытым и честным. И да, несмотря на то, что он кажется более неловким или неприятным, он более добрый. Их системе не нужно гадать и бороться с неизвестностью.
Давайте посмотрим, как мог бы выглядеть более прямой разговор с вашим сотрудником.
"Спасибо, что пришли", - начинаете вы.
Она садится.
Вы смотрите на нее и спокойно говорите: "Вам будет трудно это услышать".
Дав ей секундную паузу, чтобы она приготовилась к вашим следующим словам, вы продолжаете: "Мне нужно отпустить тебя".
Она кивает в знак признательности.
"Мы наслаждались вашим пребыванием у нас, и мне не терпится увидеть, куда приведет вас ваша карьера". Вы заканчиваете с теплой улыбкой.
"Я понимаю", - отвечает она, заметно разочарованная. "Спасибо за предоставленную возможность".
Опять же, ясность - это доброта. Она устраняет двусмысленность и тревогу, которые могут омрачать сложные разговоры, позволяя вам обоим осознать реальность ситуации. Когда вы позволяете другому человеку достойно принять трудную новость, это укрепляет его способность справиться с правдой и дает ему возможность отреагировать более зрело.
3. Начните с конца
Когда вам приходится вести трудные разговоры, начинайте с выводов. Другими словами, представьте, что вы выступаете с презентацией и доходите до конца, до той части, где вы говорите: "В заключение". Перенесите все, что будет после этого, в начало разговора.
Предположим, вы находитесь на совещании и высказываете следующую идею: "Хорошо, вы знаете, как мы все хотим, чтобы клиенты чувствовали себя комфортно, как только они добираются до стойки регистрации? Я подумал, и скажите мне, если я ошибаюсь, но слишком часто мы сталкиваемся с концепцией чрезмерного усложнения обслуживания клиентов, которая, по сути, сводится к тому, что люди не знают, чего они хотят, верно? Ладно, подождите. Эта мысль пришла мне в голову, когда я вел машину, и она так случайно пришла мне в голову, не знаю почему, но все равно. Все это я говорю к тому, что мы должны полностью упростить наш подход и сосредоточиться на создании более благоприятной обстановки в холле с момента входа".