Чем сложнее задача, тем выше степень взаимозависимости участников и тем больше необходимость в том, чтобы начальник научился признавать вре́менную приниженность своего положения и освоил искусство задавать вопросы. Однако помните, что ваше отношение — только ваше и нет точного рецепта, что именно надо делать. Чувства и эмоции неизбежно вступят в игру при попытке оценить ситуацию и состояние взаимоотношений на данный момент. Манера поведения вышестоящего лица всегда должна соответствовать его статусу и вызывать уважение. Однако лишь позволив подчиненному ощущать себя в психологической безопасности, — и только в этом случае, — начальник может рассчитывать на необходимую информацию и помощь. Если они оба разделяют одни цели — такие, как победа в эстафетной гонке, сохранение жизни и здоровья пациенту, недопущение аварии на атомной станции, — это поможет им в работе, но одних общих целей может и не хватить. Подчиненные всегда находятся в уязвимом положении и, следовательно, склонны перестраховываться, прежде чем приступить к открытому общению и совместной работе.
Еще раз вернемся к примеру с пациентом в больнице. В этой ситуации врач посредством вопросов, располагающих к общению, может сделать только одно — позволить пациенту почувствовать себя целостной личностью, а не предметом исследований. Онколог, спросивший мою жену о запланированных путешествиях, тотчас же расположил ее к себе, потому что она восприняла этот вопрос как заботу о ней самой, а не как беспокойство о ее заболевании. Подумайте о руководителе эстафетной гонки, который спрашивает у принимающего палочку, какой рукой он пользуется, правой или левой, как ему удобнее, что еще он хочет обсудить. Представьте хирурга, который говорит своей команде: «Я полностью зависим от вас. Как вы думаете, о чем нам надо позаботиться и что следует сделать, чтобы все шло слаженно?» Представьте руководителя, вступившего в должность на атомной станции: он подходит к операторам и персоналу, занимающемуся техническим обслуживанием, чтобы узнать, чем эти люди занимаются, как им работается и что вызывает у них беспокойство. Умение располагать к себе людей с помощью вопросов особенно бывает важно, если руководители понимают, что они полностью зависимы от того, как подчиненные выполняют свою работу, как они используют технологии, которых сами руководители не знают и, следовательно, в отношении которых не способны указать, что именно следует делать, даже если очень хочется. Задумайтесь, какое огромное количество работы, совершаемой в мире сложных технологий, не может быть выполнено руководителями. Отсюда следует, что эти люди должны научиться жить, сознавая, что им придется время от времени оказываться в зависимом положении.
Итак, мы разобрали отдельные проблемы, касающиеся говорения и расспрашивания в отношениях между начальником и подчиненным, и в следующей главе продолжим изучать влияние культуры, статуса и должности и посмотрим, как к этому лучше подступиться.
Подытоживая сказанное
Американская культура в значительной степени построена на неявных допущениях, касающихся прагматизма, индивидуализма и статуса, достигнутого благодаря достижениям и успехам. Все это в значительной степени влияет на выполнение работы и обесценивает мысль о необходимости построения взаимоотношений и о сотрудничестве в команде, за исключением тех случаев, когда данные принципы используются в качестве средства для завершения задачи. Из-за такой культурной тенденции способность делать и умение говорить неизбежно ценятся выше, чем искусство задавать вопросы и строить взаимоотношения. Однако, по мере того как задачи становятся более сложными и зависящими от других людей, совместная работа и налаживание коммуникации будут приобретать все бо́льшую важность. Это, в свою очередь, потребует от руководителей большей искусности в умении обращаться с вопросами к другим людям.
Вопросы читателю
• Вспомните последний прием, на котором вы побывали. Как проходило общение? Можете ли вы вспомнить примеры соперничества в разговоре? Удалось ли кому-нибудь установить отношения?
• Можете ли вы привести примеры ситуации из своего рабочего опыта, которые проиллюстрировали бы влияние культурных особенностей на выполнение задач и на общение?
• Припомните случаи, имевшие место у вас на работе, когда выполнение задач явно ценилось намного выше, чем установление взаимоотношений. Приведите примеры, когда более важным считается говорить, а не задавать вопросы.
• Устраиваете ли вы семейные обеды или другие регулярные встречи? Какие там ведутся разговоры?
• А теперь подумайте спокойно несколько минут о том, чему вы научились после прочтения этой главы.
Глава 5Статус, должностной ранг и ролевые границы как сдерживающий фактор
То, как мы относимся к другому человеку — говорим ли мы сами или спрашиваем, стремимся ли создать ощущение большего доверия и открытости, хотим ли мы признания или чего-то большего, — лучше рассматривать на конкретных примерах. В каждой культуре детей учат, как следует вести себя в самых разных ситуациях. Эти ситуации определяются взаимными намерениями людей, оказавшихся вместе, и внутри конкретной культуры большинство из нас знает, что подобает делать в тех или иных обстоятельствах, — это обуславливается этикетом. Однако представления большинства из нас о правилах поведения настолько изменились под воздействием других культур, что мы уже не знаем, как надо себя вести. Это становится особенно актуально в тех ситуациях, где участники имеют различные ранги в должностной иерархии и общественный статус.
Статус и должностной ранг
Чтобы понять, что мешает нам обратиться к другому человеку с вопросом, надо детально изучить правила поведения, принятые между людьми разного статуса и должностного ранга. С точки зрения рядовых сотрудников, такие нормы скорее воспринимаются как правила подчинения: к вышестоящим лицам следует проявлять уважение. С точки зрения начальства, это такая манера поведения, когда предполагается, что человек должен поступать и преподносить себя в соответствии со своим статусом. Например, когда вышестоящее лицо что-нибудь говорит, подчиненному полагается внимательно слушать, не перебивая; начальнику при этом следует держать себя достойным образом.
Мы настолько привыкли воспринимать эти правила как нечто само собой разумеющееся, что обращаем на них внимание только тогда, когда они не соответствуют конкретной ситуации. Например, в случае когда подчиненный неуместно высказывается или когда руководитель говорит или делает что-нибудь оскорбительное или бессмысленное. Мы совершенно ясно представляем, как подобает вести себя человеку с высоким статусом, а когда это не отвечает нашим представлениям и ожиданиям, мы чувствуем раздражение и возмущение. Неслучайно высокопоставленным лицам предоставляются персональные комнаты отдыха, чтобы можно было успокоиться перед выходом к публике.
Существуют четкие правила проявления уважения, но в каждой культуре они разные. Поразительные случаи неверного представления о таких правилах имели место на золотых приисках в Южной Африке, когда европейцы-начальники сочли рабочих из местных племен людьми, не заслуживающими доверия, потому что те «бросали взгляды исподтишка» и «никогда не смотрели прямо в глаза». Потребовались годы на обучение руководителей среднего звена, менеджеров-европейцев, тому, что в местной культуре смотреть прямо в глаза вышестоящему лицу считается проявлением неуважения и позволивший себе такое подлежит наказанию.
Когда мы попадаем в незнакомую ситуацию или встречаемся с новым человеком и начинаем разговор, первое, что мы подсознательно пытаемся прояснить для себя, — это относительное различие в общественном положении. Кто-то может возразить, мол, мы биологически склонны вести себя таким образом, поскольку сами стараемся занять то место, которое отведено нам в социальной иерархии. В подобных ситуациях мы часто начинаем с располагающих к общению вопросов, потому что это позволяет нам выяснить, занимает ли наш собеседник более высокое или более низкое социальное положение и следует ли нам проявить к нему уважение или, наоборот, ожидать почтительного отношения к себе с его стороны. Мы начинаем с общих вопросов: «Кем вы работаете? Где вы живете? Почему вы здесь?» В какой-то момент по тем или иным признакам мы можем решить, что собеседник ниже нас по своему социальному положению. Так было на последнем собрании, когда ко мне подошли несколько студентов, попросив сфотографироваться с ними — им нравились мои работы: я тут же стал вести себя соответствующим образом, показывая, что польщен, и начал позировать, широко улыбаясь. Противоположная ситуация имела место, когда меня представили одному из жильцов нашего комплекса для пенсионеров — физику, получившему Нобелевскую премию. Я почувствовал смущение и собственную приниженность и принялся задавать вопросы, чтобы больше узнать об этом человеке. Ввиду того что мы были одного возраста и проживали в одном комплексе, он тоже повел себя во время разговора скромно и почтительно, что сократило социальный разрыв и привело к более открытому обмену информацией.
Итак, ситуативные правила определяют соответствующую форму обращения с вопросами к другим людям, если в начале разговора между участниками имеют место различия в социальном положении или ранге. Чему мы должны научиться — так это тому, как сокращать разрыв в социальном положении, если мы зависим друг от друга. Подчиненному легко сохранить уважительное отношение к начальнику и обратиться к тому за поддержкой. Проблема в том, чтобы руководитель научился подходить за помощью к подчиненным. Для того чтобы разобраться в том, как можно выкрутиться из этого затруднительного положения, нам надо взглянуть на разные типы ролевых отношений.
Типы ролевых отношений: ориентация на задачу и ориентация на личность
Один из определяющих факторов в выборе ситуативных правил — это относительный статус. Не менее важны в определении ситуации ролевые отношения сторон или цель, ради которой они собрались вместе. Что происходит в данный момент? Встречаюсь ли я с приятелем за ланчем, подхожу к продавцу, чтобы купить новые туфли, посещаю врача или же меня представляют моему новому руководителю (либо подчиненному)? Моя цель определяет задачу и тип ситуации, которую я хочу создать. Когда я потом соберусь с остальными, мы совместно рассмотрим ситуацию: ради чего мы здесь, какова наша роль в происходящем, чего мы ожидаем друг от друга, какими должны быть взаимоотношения.