Дело в том, что притворяться, что проблемы не существует, неприятнее, чем заняться ей. Я убежден, что шептаться об этом в коридорах в итоге гораздо вреднее, чем открыто признать проблему и начать бороться.
Конечно, непросто втянуть людей в конфликт, если они к этому не привыкли, но я нашел простой и очень полезный способ.
Когда ведущий объявляет собравшимся, что ждет от них больше конфликтов (а это крайне важно упомянуть), наступает ключевой момент, когда сотрудникам придется вступить друг с другом в активные дебаты. Возможно, впервые. И сколько их к этому ни готовь, это всегда неудобно.
В таких ситуациях можно свести дискомфорт к минимуму и повысить вероятность продления конфликта, если прерывать участников и напоминать им, что они все делают правильно. Хотя это выглядит незамысловато, даже покровительственно, такой подход очень эффективен.
Наверное, стоит обратиться к героям нашей сказки.
Коннор представляет планы по рекламе на следующий год.
Затем София берет на себя риск и заявляет: «Ты знаешь, я не могу согласиться с твоим новым предложением». Между ними сразу возникает легкое напряжение.
– И что же тебя так беспокоит?
– По‑моему, это идет вразрез с политикой брендирования, которую мы обсуждали в прошлом месяце, и, боюсь, это будет смущать клиентов.
Коннор немного выходит из себя.
– Компания, которая занималась брендингом, на той неделе провела обзор рекламных объявлений и никаких проблем не нашла!
София слегка краснеет.
– Может быть, они плохо искали или плохо знают наших клиентов.
Коннор вздыхает. В этот момент в разговор вступает Кейси.
– Прежде чем вы продолжите – а я очень хочу, чтобы вы продолжили, – должен заметить, что я именно это имел в виду, когда говорил, что нам нужно больше конфликтов. Тебе, Коннор, наверное, не хочется пересматривать проделанную работу, но София и все мы обязаны задавать эти вопросы, если считаем, что благодаря им результат будет лучше.
Исходя из моего опыта, замечание Кейси приведет к тому, что напряжение между Коннором и Софией во многом исчезнет.
Это позволит им сохранить страсть и отстаивать свое мнение по этому вопросу, не отвлекаясь и не опасаясь перехода конфликта на личный уровень.
Но, к сожалению, даже если ведущий мастерски освоил искусство создания драматизма, умеет наполнять совещания захватывающими, интересными конфликтами и управлять ситуацией, он все равно не достигнет успеха, если на этом остановится. Дело в том, что у совещаний есть еще одна большая проблема.
Проблема № 2. Отсутствие контекстуальной структуры
Во всех типах организаций, с которыми я работаю – независимо от размера, отрасли и расположения, – людей выводит из себя в совещаниях одно и то же. Вот типичный пример.
Скажем, перед нами стандартное совещание персонала в понедельник утром, которое по расписанию длится с девяти до одиннадцати. Ведущий составляет повестку, обычно из пяти‑шести пунктов, и рассылает ее участникам с просьбой поделиться отзывами, комментариями и дополнениями. Конечно, никто ничего не присылает.
Совещание начинается примерно в девять часов с первого – не обязательно самого важного – пункта повестки. Эта тема занимает долгий час. Все знают, что просидеть положенное время придется в любом случае, поэтому что‑нибудь да скажут.
Следующие сорок пять минут заполняет вторая тема (опять не обязательно вторая по значимости). После этого остается пятнадцать минут на последние три пункта (которые могут быть важными, а могут и не быть), а также на прочие административные, тактические и стратегические вопросы, которые кто‑то неизбежно сочтет необходимым поднять.
Совещание закрывается в 11:20, и все по разным причинам недовольны.
Одному участнику очень не нравится, что совещание затянулось дольше положенного и из‑за этого он опоздал на следующее, а это ломает его график на весь день.
Другой нервничает, что его вопрос так и не вынесли на обсуждение, потому что осталось мало времени и еще меньше интереса.
Третий считает, что совещание было слишком административным и не касалось важных стратегических проблем, например конкурентного позиционирования и брендинга, а четвертый полагает, что мозговых штурмов было, наоборот, слишком много и не хватило времени для рассмотрения непосредственных тактических проблем, например контроля расходов и политики в отношении отпусков.
Наконец, еще один член команды огорчился, что не удалось окончательно определить дату корпоративного пикника.
Ведущий выходит из зала заседаний с грузом всех этих претензий и поражается, что люди могут быть недовольны такими разными вещами. Он клянется, что следующее совещание будет и более практичным, и более стратегическим, и, уж конечно, надо определиться с пикником.
Может быть, это не очень похоже на совещания в вашей организации, но с такими проблемами я раз за разом сталкиваюсь в компаниях, с которыми работаю. Все вместе они складываются в одну большую неразбериху, которую я называю «совещание‑рагу».
Крупнейшая структурная проблема, стоящая перед ведущим, – желание вместить в одно совещание все виды проблем, которые нужно обсудить. Получается плохое рагу из множества случайных ингредиентов. Отчаянно пытаясь свести к минимуму впустую потраченное время, руководители решают проводить одно большое совещание раз в одну‑две недели. Участники запираются в комнате на два, три, четыре часа и говорят обо всем : стратегии продаж, политике расходов, потенциальных слияниях, программах поощрения сотрудников, бюджете, брендинге, – чтобы каждый быстрее мог вернуться к своей «реальной» работе.
К сожалению, такие совещания всегда оказываются неэффективными и никого не устраивают. Почему? Потому что одни хотят, чтобы совещание было содержательным, быстрым и четким обменом данными и тактической информацией. Другие думают, что оно должно быть интерактивным, стратегическим, с ключевым анализом и данными для принятия важнейших решений. Еще кто‑то хотел бы перевести дыхание, взглянуть на ситуацию со стороны, побеседовать о культуре компании и людях. А кому‑то хочется просто принять конкретные решения и двигаться вперед. Кто прав? В том‑то и дело, что правы все.
Для разных целей следует организовывать разные совещания, каждое из которых будет выполнять нужную и важную функцию. Я предлагаю организациям обдумать что‑то вроде приведенной ниже схемы, в которую входит четыре базовых типа совещаний.
Совещание № 1: ежедневные пятиминутки
Я колебался, стоит ли начинать именно с этого, потому что такие совещания подходят не всем организациям. Однако если получится внедрить ежедневные пятиминутки, это будет очень мощный инструмент. Понять их смысл полезно даже тем, кто не может их проводить.
Этот тип совещаний я позаимствовал у своего друга Верна Харниша[10] и адаптировал. В отличной книге Mastering the Rockefeller Habits он сравнивает их с быстрым обсуждением перед самым началом матча. Участники собираются каждое утро и, даже не садясь, сообщают о своих делах на день. Пять минут. Стоя. Это все.
Цель такой ежедневной сверки заключается в том, чтобы коллектив четко понимал, что в приоритете и над чем работает команда в регулярном режиме. Это быстрое обсуждение гарантирует, что в течение дня ничто не будет упущено, никто не будет наступать друг другу на ноги. Не менее важно и то, что пятиминутки помогают избавиться от ненужной и поглощающей время электронной переписки по поводу координации графиков.
В то же время для многих организаций ежедневные пятиминутки могут оказаться неудобными, особенно если участники работают в разных местах и часовых поясах. Конечно, можно провести такое совещание и по телефону, но устраивать их любой ценой не всегда разумно. Таким образом, ежедневные пятиминутки – не незаменимый элемент жизни во всех коллективах, но они могут стать ценным инструментом для многих организаций, которые хотят лучше координировать работу руководства.
Неизбежные трудности
Одна из часто возникающих трудностей при внедрении ежедневных пятиминуток – заставить участников придерживаться их регулярно, чтобы они вошли в рутину. Занятым сотрудникам чрезвычайно легко пролоббировать отмену таких совещаний, не дав им шанса.
Для преодоления этого этапа нужно быть последовательным в отношении времени и места проведения совещаний. Кроме того, крайне важно не отменять их, даже если придут всего двое участников.
Довольно часто во время ежедневных сверок сложно ограничиться пятью минутами. Если совещание слегка превышает лимит времени из‑за неформального общения, это даже неплохо. Однако нельзя каждое утро затягивать разговор ввиду того, что участники пытаются заниматься темами, которые надо обсуждать на еженедельном тактическом совещании. В конце концов пятиминутки превратятся в полноценные ежедневные совещания, и люди просто устанут.
Чтобы избежать этого, полезно запретить участникам садиться. Но еще важнее соблюдать дисциплину, довольно строгую, и завершать встречи не позже чем через десять минут.
Наконец, чтобы избежать обоих вероятных осложнений, надо взять на себя обязательство проводить пятиминутки определенный период времени – скажем, два месяца – и только потом оценивать, работают они или нет.
Совещание № 2: еженедельные тактические совещания
Каждому коллективу необходимы регулярные совещания, сосредоточенные исключительно на неотложных тактических проблемах. На самом деле не столь важно, как часто их проводить – раз в неделю или в две. Главное, чего нужно добиться: посещаемость, дисциплина и последовательная структура.
Еженедельные тактические совещания должны длиться от сорока пяти минут до полутора часов в зависимости от частоты их проведения и включать ряд критически важных элементов, в том числе следующие.