Блиц
Это быстрый отчет, во время которого участники по очереди называют два‑три своих приоритета на неделю. Каждый должен уложиться в одну минуту и быстро описать, что ему предстоит сделать. Да, всего шестьдесят секунд! Поэтому даже большие команды должны уложиться примерно в десять минут.
Такой опрос крайне важен, потому что он задает тон оставшейся части совещания. Благодаря ему у участников возникает ощущение, что они действительно знают, что в данный момент происходит в организации, поэтому им легче выявить потенциальные пробелы и другие вопросы, которые требуют немедленного внимания.
Обзор результатов деятельности
Следующий ключевой элемент еженедельных тактических совещаний – это отчет о важнейших параметрах и данных: выручке, затратах, удовлетворенности клиентов, материальных запасах и так далее. Конечно, его содержание будет зависеть от отрасли и ситуации в организации. Смысл в том, чтобы выработать привычку делать обзор деятельности с ключевыми параметрами успеха (но не всех возможных). Таких пунктов может быть, например, четыре‑шесть. Обзор не должен занять более пяти минут, даже если учесть короткие поясняющие вопросы. Следует избегать продолжительных дискуссий по поводу глубинных проблем.
Повестка в реальном времени
Когда блиц и обзор результатов деятельности завершены (обычно после начала совещания проходит не больше пятнадцати минут), можно поговорить о повестке. Именно так, вопреки расхожему мнению, повестку на еженедельных тактических совещаниях нужно составлять не заранее, а только после блица и отчета о результатах.
Это имеет смысл, потому что она должна основываться на реальных нынешних заботах коллектива и результативности компании по отношению к поставленным целям, а не на предположениях ведущего за двое суток до совещания. Пытаться угадать приоритеты до ознакомления с этой критически важной информацией неразумно.
Таким образом, ведущий должен воспользоваться тем, что я называю дисциплинированной спонтанностью : нужно избежать искушения заранее составить повестку и позволить ей сформироваться по ходу самого совещания. Хотя из‑за этого придется отчасти пожертвовать контролем над ситуацией, это сделает совещание эффективным и актуальным.
Составить повестку дня в реальном времени не так уж сложно, потому что важные темы к этому моменту прояснятся. Неизбежно будут подняты несколько требующих обсуждения вопросов: «Следует ли в этом месяце усилить рекламу, чтобы резко начать продажи?», «Должны ли отделы маркетинга или развития обсудить с аналитиками наши проблемы с продукцией?», «Набор сотрудников лучше заморозить или ускорить?», «Как быть с излишними затратами?» С тактическими вопросами такого рода следует обязательно разобраться, чтобы не ставить под угрозу краткосрочные цели.
Еженедельные тактические совещания преследуют две основные цели: решить назревшие вопросы и внести ясность. Нужно выявить и устранить препятствия и добиться, чтобы все были в курсе происходящего.
Неизбежные трудности
Внедрению еженедельных тактических совещаний может помешать целый ряд препятствий.
Одно из них – искушение составить повестку заранее как формально, так и неформально. Учитывая расхожие заблуждения, это желание можно понять. И тем не менее готовить повестку не стоит. Дело в том, что участники должны приходить на еженедельные тактические совещания с настроем на открытость, и вопросы, которые нужно обсудить, должны вытекать из реальной деятельности и успехов.
Другая частая проблема – это склонность слишком углубляться в детали во время блица. Из‑за этого участники теряют интерес, а это мешает определить уместные, актуальные вопросы для обсуждения. Чтобы избежать этой проблемы, главное, не давать докладчикам выйти за пределы шестидесяти секунд: этого времени более чем достаточно, чтобы быстро подытожить ключевые дела и даже ответить на пару проясняющих вопросов. Не верите? Тогда шестьдесят секунд смотрите на часы, и вы поймете, что это гораздо дольше, чем кажется, и что за это время можно сообщить много информации.
Обе эти проблемы важны, и о них стоит помнить, но намного более частым и опасным препятствием при внедрении еженедельных тактических совещаний становится искушение погрузиться в дискуссию по поводу долгосрочных стратегических вопросов. Почему так важно этого не допустить?
Прежде всего, еженедельные совещания слишком короткие, чтобы как следует обсудить серьезные проблемы. Важные, сложные темы заслуживают соответствующего времени для проведения мозгового штурма. Нужен анализ, возможно, даже предварительная подготовка. Более того, даже лучшим руководителям нелегко переключаться между темами разного калибра, например изменением политики в отношении перелетов бизнес‑классом и потенциальным слиянием с компанией‑конкурентом. Это как если муж с женой будут пытаться обсуждать проблемы с дисциплиной у ребенка и параллельно решать, что приготовить на ужин.
Наконец, смешивать стратегические и тактические вопросы нельзя из‑за склонности руководителей пересматривать стратегические решения, когда возникают неизбежные тактические препятствия. Если ограничить еженедельные совещания конкретными темами, люди будут сосредоточиваться на проблемах как таковых, а не на ненужном обсуждении уже принятых долгосрочных решений.
Ключ к преодолению этой трудности – дисциплина. Если во время дискуссии поднимаются стратегические вопросы (а это неизбежно произойдет), ведущий обязательно должен закрыть тему и внести ее в список возможных вопросов для другого типа совещаний: ежемесячных стратегических встреч.
Совещание № 3: ежемесячные стратегические встречи
Это самая интересная и во многом самая важная разновидность совещаний в любом коллективе. А еще она самая занимательная. Именно на стратегических встречах руководители ломают голову, анализируют, дебатируют и решают критически важные вопросы (всего несколько), которые фундаментальным образом повлияют на компанию. Ежемесячные стратегические совещания позволяют руководителям погрузиться в одну‑две темы, не заботясь о времени и сиюминутных проблемах.
Продолжительность стратегических совещаний варьирует в зависимости от рассматриваемых тем, однако лучше выделить на каждую как минимум два часа, чтобы было удобнее включиться в открытый разговор и дебатировать.
Не столь существенно, как часто коллектив проводит такие совещания: раз в месяц или каждые две недели. Важнее, чтобы они проходили регулярно, поскольку в таком случае на них можно будет переносить критически важные стратегические вопросы, которые возникают на еженедельном тактическом совещании. Благодаря этому проще отложить главные темы: они наверняка не будут упущены.
Ситуационные стратегические совещания
В некоторых случаях стратегические или просто очень важные вопросы, поднятые на еженедельном тактическом совещании, нельзя отложить до следующего планового ежемесячного обсуждения. Однако это не значит, что ими надо заниматься прямо сейчас.
Вместо этого следует организовать ситуационное совещание специально по этой теме. Его следует четко отделить от еженедельной тактической встречи, чтобы руководители могли перестроиться, а также выделить достаточно времени для основательного анализа и дискуссии. Если для этого участникам нужно изменить расписание или задержаться вечером, так тому и быть. Если вопрос по‑настоящему важен, он стоит жертв.
Ситуационные стратегические встречи во многом самые важные для организации. Они показывают, что команда руководителей умеет выявлять те редкие стратегические вопросы, которые заслуживают немедленного внимания даже ценой неотложных, но менее важных тактических вопросов, возникающих каждый день. Лучшие организации перед лицом таких проблем проявляют исключительную сосредоточенность и скорость реакции, что позволяет им обойти конкурентов, увязших в монотонных совещаниях или ждущих полноценного кризиса, который сплотит их вокруг важной темы.
Если стратегические встречи можно проводить каждый раз, когда назревает важная проблема, почему я называю их ежемесячными ? Потому что, если не запланировать регулярных собраний для обсуждения серьезных вопросов, через четыре месяца окажется, что ни одного стратегического разговора не было вообще. Выбрать регулярные интервалы – это важный шаг к тому, чтобы стратегические совещания не были отодвинуты на обочину.
Неизбежные трудности
Самое очевидное препятствие на пути внедрения ежемесячных стратегических встреч (и их ситуационной разновидности) – это неспособность выделить для них достаточно времени. В горячке ежедневного графика вечно занятым руководителям выкроить три‑четыре часа для обсуждения пары вопросов сложнее, чем может показаться. И тем не менее это критически важно. Даже чтобы сформулировать серьезный, ключевой вопрос, добраться до сердца проблемы, могут потребоваться сорок пять минут обсуждения в начале совещания.
С этим связана и другая проблема: перегрузка повестки. Это большое искушение, и руководителей, которые хотят оговорить все важные вопросы сразу, можно понять. К сожалению, такой подход плохо сказывается на качестве обсуждения ключевых тем.
Чтобы избежать обеих трудностей, нужно позаботиться, чтобы каждой теме было уделено более чем достаточно времени: если надо решить три вопроса, совещание должно быть гораздо длиннее, чем когда тема всего одна. Если для этого всем участникам придется освободить целый день, так тому и быть.
Работая с руководителями, я вижу в их расписаниях очень много тактических и административных пунктов. Часто это результат адреналиновой зависимости, потребности непрерывно чем‑нибудь заниматься. Поначалу такие люди сопротивляются и не хотят выделять целый день на обсуждение стратегии, не желая терять ежедневную дозу адреналина. Однако, заставив себя выкроить время для стратегической дискуссии, они почти всегда довольны и удивляются, что не упустили ничего важного, пока их не было у себя в кабинете.