Другая трудность при внедрении стратегических совещаний возникает, если не проводить предварительных исследований и подготовки. Качество стратегической дискуссии и принимаемых во время нее решений значительно улучшается, если немного подготовиться: исчезает невероятно частая проблема – решения на основе отдельных случаев. Чтобы обеспечить подготовку, главное, как можно раньше сообщить участникам, какие темы будут подняты на ежемесячном или ситуационном совещании. Разумеется, ведущий должен добиться, чтобы члены коллектива пришли на совещание подготовленными.
Наконец, нельзя не упомянуть последнюю трудность: боязнь конфликтов. Ежемесячные и ситуационные стратегические встречи не будут эффективными, если у участников нет желания вступать в свободные, продуктивные дебаты по принципиальным вопросам. Это касается и последнего типа совещаний: ежеквартальных выездных обзоров.
Совещание № 4: ежеквартальные выездные обзоры
Выездные встречи руководителей заработали репутацию пустого, праздного времяпрепровождения, и во многих случаях совершенно справедливо. Руководители играют в гольф, лазают по деревьям, изучают коллективного внутреннего ребенка и занимаются другими интересными делами, а устойчивой пользы для организации мало.
Это совершенно недопустимо не только потому, что впустую тратятся время, деньги и авторитет, но и из‑за того, что в контексте всех остальных совещаний, обеспечивающих работу организации, выездные сессии должны играть важнейшую роль.
Темы для рассмотрения
Эффективные выездные совещания дают руководителям возможность регулярно отвлекаться от ежедневных, еженедельных и даже ежемесячных вопросов, которые поглощают их внимание, и более целостно посмотреть на бизнес и его долгосрочные перспективы. На качественном ежеквартальном выездном совещании можно поднять и обсудить, например, следующие темы:
• Полноценная оценка стратегии. Руководители должны периодически оценивать направления стратегического развития: не каждый день, как делают многие, а всего три‑четыре раза в год. Отрасль меняется, появляются новые конкуренты, требуются разные подходы. Как правило, пересматривать стратегию раз в год или раз в полгода недостаточно, чтобы быть в курсе.
• Оценка руководящей команды. Топ‑менеджеры и менеджеры высокого уровня должны регулярно оценивать себя и свое командное поведение, выявляя вредные для организации тренды и тенденции. Для этого бывает полезно сменить декорации, чтобы пообщаться менее формально, а также вспомнить о своих обязательствах как команды.
• Оценка коллектива. Три‑четыре раза в год руководители должны побеседовать о ключевых сотрудниках в разных отделах организации. Каждый должен знать, кого коллеги считают звездами, а кого отстающими. Благодаря этому можно узнать другие точки зрения и изменить восприятие, опираясь на чужой опыт. Еще важнее, что сообща будет легче направлять и удерживать самых результативных сотрудников, а также эффективнее работать с отстающими.
• Оценка деятельности конкурентов и отрасли в целом. Информация о конкурентах и трендах в отрасли просачивается в организацию понемногу, постепенно, поэтому руководителям полезно слегка отстраниться и посмотреть, что происходит вокруг. Благодаря этому станут заметны тенденции, которые не всегда видны в отдельных крупицах информации. Даже лучшие руководители в море ежедневных забот не всегда видят главного.
Неизбежные трудности
Правильному внедрению эффективных ежеквартальных выездных обзоров могут помешать самые разнообразные препятствия. Хотя по отдельности они не представляют особой опасности, вместе они могут подорвать эффективность этих важных мероприятий и в конце концов привести к поражению.
Одна из таких трудностей – тенденция перегружать совещания и излишне их структурировать. Обычно это проявляется в форме строго регламентированных презентаций со слайдами и затянутых, нудных информационных отчетов. Цель ежеквартальных выездных обзоров – обдумать и обсудить состояние организации, а не снабдить руководителей буклетами и презентациями.
Другая трудность – это искушение сделать совещания слишком праздными : проводить их в экзотических местах, куда еще надо добраться, и перегружать их неформальными мероприятиями. Цель поездки – не развлечься, а, скорее, дать участникам возможность исключить помехи, которые отвлекают их изо дня в день. Для этого, как правило, достаточно отправиться в комфортабельный отель или конференц‑центр в часе езды от места работы. А если улететь на Гавайи, отвлекающие факторы не исчезнут: просто на смену одному их виду (помехам на рабочем месте) придет другой (например, подводное плавание и гольф).
Еще один интересный вопрос – приглашать ли на совещание людей извне, проявлять ли открытость. Это по самым разным причинам может показаться очень привлекательным (новые идеи, усиление вовлеченности и расширение кругозора сотрудников), но лучше не делать этого ровно по одной причине: меняется динамика команды. Даже один новый, не входящий в команду сотрудник, каким бы обаятельным и информированным он ни был, может перечеркнуть одну из самых важных целей организации выездного совещания: сплочение команды.
Единственным исключением из этого правила может быть привлечение внешнего координатора – человека, которому команда доверяет, который понимает бизнес организации и настроен помочь добиться ее целей, а не своих собственных. Самая большая польза от привлечения такого рода координатора заключается в том, что он освобождает лидера команды, и тот может полноценно участвовать в дискуссиях, не заботясь об объективности и необходимости поддерживать других участников.
(Обратите внимание: таблица ниже слегка отличается от доски Уилла в истории: в ней нет сравнений с фильмами и телевидением.)
Самая большая сложность – миф о том, что совещаний слишком много
Когда я говорил, что пишу книгу под названием «Смерть от совещаний», большинство моих друзей реагировали одинаково. Как, может быть, и вы, они думали, что я буду настаивать, что совещаний должно быть меньше.
Поэтому, услышав о ежедневных пятиминутках, еженедельном тактическом и ежемесячном стратегическом совещаниях и ежеквартальных выездных обзорах, вы можете подумать: «Это же какое‑то безумие! Откуда мне взять столько времени? Этих совещаний и так больше чем достаточно!»
Мы действительно тратим впустую львиную долю времени, которую проводим на совещаниях, но решение проблемы не в том, чтобы их отменить, а, скорее, в том, чтобы сделать их лучше. Потому что при правильном подходе совещания время экономят .
Да, это так. Хорошие совещания дают возможность повысить результативность, ускоряя принятие решений и устраняя необходимость раз за разом возвращаться к одним и тем же вопросам. Есть и еще одно незаметное, но колоссальное преимущество: в организации становится меньше лишних действий и разговоров. На первый взгляд этого не видно, потому что мы не замечаем времени, которое я люблю называть ускользающим.
Большинство моих знакомых руководителей часами пишут электронные письма, оставляют сообщения на голосовой почте и бродят по коридорам, чтобы прояснить вопросы, которые, вообще‑то, уже должны быть проработаны на совещаниях. Однако этого времени почему‑то никто не учитывает.
У меня нет сомнений, что ускользающее время – самая незаметная, опасная и недооцененная черная дыра в корпоративном мире. Чтобы осознать масштаб проблемы, достаточно быстро взглянуть на базовую геометрию руководящей команды в контексте организации.
Представьте, что руководство состоит из семи человек. Даже в таком маленьком коллективе возникает двадцать одна комбинация парных отношений, которые надо поддерживать, чтобы все были одинаково в курсе. Уже одно это человеку отследить практически невозможно.
А если вспомнить, что в организации работают десятки сотрудников, которые отчитываются перед этой семеркой и тоже должны быть информированы, проблема коммуникации резко увеличивается, как и связанные с этими затраты времени и сил. Поэтому, если не получается все прояснить во время совещаний, приходит в движение мощнейшая волна: руководители и их прямые подчиненные сами пытаются разобраться, что и почему делают все остальные.
Примечательно, что ускользающее время смешивается со всеми остальными делами и поэтому не выглядит отдельной категорией. Я не перестаю поражаться, когда вижу, как руководители в конце совещания начинают поглядывать на часы и просить, чтобы СЕО заканчивал, под тем предлогом, что пора «взяться за настоящую работу». В очень многих случаях эта самая «настоящая работа» означает вернуться к себе в кабинет и начать отвечать на электронную и голосовую почту, которую они получили только потому, что множество людей не знают, что делать.
Это звучит как просьба: «Давайте закругляться, чтобы я мог начать бегать и объяснять всем то, что не объяснил после последнего совещания». Поразительно, что умные люди не видят связи между неспособностью выделить на совещании несколько минут, чтобы прояснить ситуацию, закрыть вопрос и добиться согласия, и тратой времени на ликвидацию последствий.
В заключение
Как подразумевает название этой книги, плохие совещания отрицательно сказываются на людях, которые вынуждены в них участвовать, и негативное влияние выходит далеко за пределы мимолетного недовольства. Неэффективные совещания дают плохой пример и вызывают последствия во всей организации, а это порождает настоящие страдания, гнев, апатию, цинизм и, безусловно, оказывает глубокое влияние не только на жизнь коллектива, но и на самооценку сотрудников, их семьи и взгляды на жизнь.
Поэтому повышение эффективности совещаний даст возможность людям, управляющим организациями и коллективами, не только улучшить результативность, но и позити