Я сняла микрофон, села рядом с медсестрой и ее коллегами и рассказала им свою собственную историю – о том, как 11 сентября оказалась как раз там, где быть не следовало. Я была в центре Нью-Йорка: видела, обоняла и слышала вещи, которые мечтаю забыть. Каждую неделю, садясь в самолет, я спрашиваю себя: «А это не тот, который упадет?» Всякий раз, целуя на прощание своего маленького сына, я думаю: «Если что-то случится, как я его заберу?» Да, я была там. Мы все были или будем. Но надо двигаться дальше.
Как это сделать? Как жить дальше, несмотря на вещи, которые мы не можем выкинуть из головы или исправить? Как спрогнозировать различные варианты развития событий в условиях давления и хаоса? Как принимать решения в серой зоне, где все кажется бессмысленным? Ответ прост: с помощью тех же организованных и методических процессов, которыми мы пользовались в предыдущих главах.
В любых ситуациях – особенно в серых – мы должны сосредоточиться на том, что знаем, и не обращать внимания на то, чего не знаем. Медсестра, с которой я познакомилась, зациклилась на неизвестных «почему». И напрасно. Как мы уже убедились, нам вовсе не обязательно знать почему, чтобы двигаться вперед. Это последний кусочек пазла-наблюдения. Иногда он вообще отсутствует. В нашем списке приоритетов «почему» находится в самом низу. Вместо того чтобы ждать ответов на «почему», разберитесь с тем, что вы видите: кто, что, где и когда. Именно так поступили власти одного южного городка за год до убийства Трейвона Мартина, и именно поэтому вы никогда не слышали о Джасмин Тар.
В декабре 2011 года, за два месяца до убийства Трейвона Мартина, шестнадцатилетняя Джасмин Тар была застрелена у дома своей крестной. Она умерла на глазах у матери, младшего брата и других членов семьи и друзей. Пуля, которая убила ее, ранила еще двух женщин. Когда полиция ворвалась в дом стрелка на противоположной стороне улицы, то обнаружила флаг конфедератов, аркан и неонацистские материалы[351].
Каким образом местной полиции удалось сохранить мир в городе и не дать ситуации перерасти в конфликт национального масштаба? Путем сознательного выбора беспристрастных, объективных способов сбора информации и коммуникации.
Время – вот что было самое важное, хотя девушка уже умерла.
Напряжение нарастало[352]. Стрелок, двадцатитрехлетний белый мужчина, утверждал, что выстрел произошел из-за неисправности оружия, в то время как черная семья Джасмин настаивала на расовом мотиве. На первый взгляд идея, что человек, хранивший в доме неонацистские материалы, мог застрелить черного подростка случайно, казалась маловероятной. Тем не менее начальник полиции Чадбурна, Северная Каролина, отправил винтовку на баллистическую экспертизу в ФБР.
Когда мы работаем в серой зоне, то должны быть особенно осторожны: вполне вероятно, что окружающие пристально следят за нашими действиями. Местные правоохранительные органы пригласили духовных лидеров общины принять участие в каждом этапе расследования.
Поскольку ФБР сообщило, что винтовка в самом деле выстрелила случайно, стрелку не было предъявлено обвинение в убийстве[353]. Многие члены общества остались не удовлетворены результатами. Тем не менее духовные лидеры Северной Каролины четко формулировали информацию и держали все заинтересованные стороны в курсе расследования. Они тщательно отделили объективные факты от субъективных умозаключений и сосредоточились на общей картине – горе родственников и потребности в ответах, – но не забывали и о мелких деталях – например, проверке оружия.
Компания Johnson&Johnson – еще один пример успешного преодоления серой зоны. В 1982 году стало известно, что семь человек умерли после приема капсул тайленола (Tylenol Extra-Strength). Возникла паника. Жертвы скончались в течение нескольких минут после приема обезболивающего, сдобренного шестьюдесятью пятью миллиграммами цианида (смертельны уже семь микрограмм). Рекламный магнат Джерри Делла Фемина заявил в интервью New York Times: «Не думаю, что они когда-либо смогут продавать другой продукт под этим названием»[354].
В ситуации было много неизвестных. Как цианид попал в лекарство? Кто это сделал? Это химический терроризм, преднамеренное отравление кем-то за пределами Johnson& Johnson или вина изготовителя? (Цианид имелся на заводах.)
Вместо того чтобы ждать ответов или пытаться уйти от ответственности, Johnson&Johnson действовала быстро и решительно. Президент компании Джеймс Берк сформулировал два самых важных вопроса: во-первых, как защитить потребителей? – и, во-вторых, как спасти продукт? – и приступил к поиску ответов[355].
Компания немедленно прекратила производство, свернула рекламную кампанию и отозвала все капсулы тайленола с рынка – около тридцати одного миллиона пузырьков на общую сумму более ста миллионов долларов. Кроме того, компания предложила обменять все капсулы, которые были уже куплены, а также организовала консультации и финансовую помощь семьям погибших. Было назначено вознаграждение за любую информацию об отравленных пилюлях и сделано обещание не поставлять тайленол на рынок, пока лекарство не получит более высокий уровень защиты. Компания потратила уйму денег и времени на разработку новой упаковки. В дополнение к защите от несанкционированного вскрытия на коробочках стал применяться более прочный клей, а на пузырьках появились пластмассовые уплотнители и тиснение фольгой. Все эти меры Johnson&Johnson предприняла еще до окончания расследования.
Компания активно сотрудничала со средствами массовой информации, – это позволило сообщить о проблеме широкой общественности, – и наладила взаимоотношения с местными департаментами полиции, ФБР, а также Управлением по надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов[356].
Johnson&Johnson так и не узнала ответов на свои «почему». Виновник инцидента не найден до сих пор. Однако вместо того чтобы зациклиться на неизвестном и топтаться на месте, компания предприняла решительные шаги и совершила корпоративное чудо. Johnson&Johnson полностью восстановила свои позиции на рынке и вернула тайленолу статус одного из самых надежных брендов в Америке. За счет чего? За счет объективной обработки фактов и исключения субъективности.
Некоторые ситуации отличаются неоднозначностью, и возможно для них никогда не будет четких решений, но это не означает, что решение невозможно в принципе. Даже когда проблема, ситуация или задача, с которой вы столкнулись, туманна, двусмысленна или находится в серой области, подходите к ней объективно.
Проблема – это проблема. Субъективные проблемы решайте точно так же, как вы научились решать объективные. Соберите все факты, какие сможете; смотрите не только на общую картину, но и на мелкие детали; сделайте паузу, взгляните на ситуацию под другим углом. Анализируйте, расставляйте приоритеты, задавайте вопросы, излагайте информацию четко и лаконично.
В 1993 году один из ресторанов Denny’s в пригороде Вашингтона, округ Колумбия, был обвинен в расовой дискриминации клиентов. Шесть черных агентов Секретной службы заявили, что их обслуживали медленнее, чем их белых коллег. Официантка утверждала, что задержка объяснялась большим количеством клиентов – в ресторан пришел двадцать один человек, из которых шестеро черных агентов сели за один стол, – сложностью заказов и тем, что черные агенты делали заказ последними. Какие были доказательства предрассудка официантки? Она якобы закатила глаза после того, как отошла от столика черных агентов. Результат? Групповой иск[357]. Дискриминацию трудно доказать. Официантка не торопилась нарочно? Это известно только ей.
Корпорация Denny’s не стала тратить время на субъективное – официантка виновна в дискриминации или нет? – а подошла к проблеме объективно. Руководство не сомневалось: прежде всего необходимо развеять подозрения общественности, продемонстрировав четкое неприятие расизма и уважение к клиентам в целом. Компания взяла ответственность на себя, извинилась, возместила ущерб, ввела новую политику и заявила во всеуслышание, что не потерпит даже намека на расовые предрассудки в своих ресторанах[358].
Серые области отличаются по размеру, важности и контексту, но возникают постоянно как в нашей профессиональной, так и в личной жизни. И в том и в другом случае субъективная реакция может вызвать эскалацию конфликта и – что еще опаснее – скрыть факты. Даже если сама ситуация носит субъективный характер, мы обязаны реагировать на нее объективно. Возможно, это не позволит полностью исключить проблему, но существенно снизит риск.
Адаптация умений с целью достижения успеха в нашем далеком от совершенства мире предполагает не только управление серыми, субъективными областями вокруг и внутри нас, но и максимальное использование того, что имеется в нашем распоряжении. В ситуациях, характеризующихся различного рода дефицитами – нехваткой информации, времени, материалов, кадров, денег, – нельзя просто отключиться или уйти. В разгар кризиса нам не до отчетов о закупках и жалоб боссу. Мы просто делаем то, что должны делать. Информация – это роскошь. Денег всегда мало. Времени и персонала вечно не хватает. Ресурсы ограниченны у всех. Но это не обязательно плохо.
Так как необходимость – мать изобретения, ограничения помогают раскрыть наши лучшие качества. Сложные условия заставляют мыслить и действовать иначе, чем обычно.