Мы также создавали для игроков возможности собираться вместе для общественной деятельности, не имеющей прямого отношения к работе. Например, мы тесно сотрудничали с организациями по сбору средств на благотворительность, и игроки принимали участие в этом. Возможность творить добро для людей, которым меньше повезло в жизни, – еще один способ для достижения большей сплоченности команды или организации. Мы старались делать такие мероприятия забавными и увлекательными для игроков. Мы провели мероприятие, которое называлось «Собирайтесь для чудес». Знаменитые игроки изображали официантов и состязались за то, кто соберет больше денег на благотворительность в виде чаевых. Мы поддерживали программу «Накормите голодных» и рождественские распродажи для нуждающихся семей. Мы планировали благотворительные состязания по гольфу и боулингу. Имена всех отличившихся игроков называли на наших еженедельных собраниях по средам. Были годы, когда мы проводили более 1000 общественных мероприятий. Одним из моих любимых была игра в гольф на выезде, когда футболисты выступали против тренеров и журналистов.
Такие моменты сплоченности имели огромное значение. Когда в команде существуют тесные связи, вы видите и чувствуете это в поведении и отношении игроков. Вы замечаете, что футболисты и остальные сотрудники взаимосвязаны на разных уровнях, что и игроки, и тренеры уважают друг друга, а невидимые стены между административным составом и футболистами исчезают на глазах. Это одно из главных доказательств того, что у вас сплоченная команда. И все подобные события происходят не в спортивной раздевалке. Вы видите, как игроки собираются вместе за ужином, за игрой в карты, в церкви, на поле для гольфа или в боулинге и отлично проводят время друг с другом. Они поддерживают друг друга в благотворительных предприятиях. Я убежден, что такой уровень сплоченности приводит команду или организацию на вершину успеха.
Оставайтесь сплоченными
Я уже говорил, что хочу поделиться некоторыми важными уроками, которые мне довелось усвоить, но хочу, чтобы вы особенно серьезно отнеслись к тому, о котором я расскажу в этом разделе. Когда вы установите тесные связи с членами вашей команды, важно убедиться в том, что они останутся надолго. Бывает очень легко принимать сплоченность как должное. Оглядываясь на семь лет моей работы с Atlanta Falcons, я понимаю, что нужно всегда работать над командной сплоченностью. Связи в организации не являются статичными; они постоянно изменяются. Теперь я совершенно ясно понимаю, что в конце моей работы мы не были так тесно связаны с Томасом, как сначала. Словно в браке, который слишком быстро заканчивается, вы можете думать, что все замечательно, но когда оглядываетесь назад, то видите, где допустили ошибку. Мы с Томасом всегда находились в прекрасных отношениях (и это до сих пор так), но дело в том, что когда вы долго работаете вместе и хорошо знаете друг друга, то начинаете воспринимать некоторые вещи как сами собой разумеющиеся. Вы начинаете думать, что поскольку были тесно связаны в прошлом, то и до сих пор ваша связь остается на таком же уровне. Знаете, что происходит, когда вы не сомневаетесь в своей правоте? Вы упускаете из виду ежегодное обновление тренерского состава, сотрудников клуба и игроков. Ежегодно появляются новые обстоятельства, влияющие на сплоченность команды. При этом лидер должен постоянно оценивать уровень сплоченности своей команды, определять позитивные и негативные импульсы. Очень легко думать, что все идет нормально. Однако стоит оглянуться назад, и понимаешь, что стоило посвящать больше времени обсуждению решений, проблем и препятствий, заставляющих команду выступать не в полную силу.
Все дело в коротких, но откровенных беседах, которые нужно вести с самого начала. Они помогают создать команду победителей, и вы должны заставлять себя продолжать в том же духе независимо от того, выигрываете вы или проигрываете. Связь с руководством организации имеет особенно большое значение. Команды, не имеющие такой вертикальной связи, начинают разваливаться. Если эти связи ослабевают со временем, последствия бывают разрушительными.
Разумеется, я не могу изменить собственное прошлое, но могу помочь вам создать будущее, призывая вас к сплоченности между командой и ее руководством. Оставайтесь на связи с игроками. Помогайте им быть на одной волне друг с другом. Сплоченность, которую вы создаете сегодня, завтра придаст сил вашей команде.
Глава 6Ответственность
Дело не в вас, а в ответственности перед командой.
Будьте ответственным, если вам нужна такая же команда
Когда я говорю с моими игроками о самоотверженности, в качестве примера рассуждаю о роли курицы и свиньи за завтраком. Курица несет яйца для завтрака, но свинье для него приходится жертвовать всем, что у нее есть. Для того чтобы стать великим лидером, тренером или игроком, нужно нечто большее, чем активное участие. Вам необходимо брать на себя высокие обязательства. Лидер должен заниматься самоанализом и следить за тем, чтобы его уровень ответственности был выше, чем у кого-либо еще в организации. Эта ответственность многогранна. Нужно делать все возможное для создания благоприятной обстановки для вашей команды. Тогда игроки смогут развиваться, совершенствовать свое мастерство и «получать удовольствие от поездки», как пишет мой друг Джон Гордон в своей книге «Энергетический автобус». Вы должны быть готовы к трудным, иногда непопулярным решениям. Уделяйте много времени развитию талантов и лучших качеств ваших игроков. Каждый член организации должен круглосуточно видеть ваши ответственные действия; они не делаются от случая к случаю. Уровень вашей ответственности не может меняться на основании того, как хорошо выступает команда или играет тот или иной футболист. Вам нужно показывать членам команды, что вы готовы сделать все необходимое, чтобы помочь им стать лучшими из лучших, независимо от их нынешнего положения. Если вы берете на себя ответственность за каждого игрока, со временем это приведет к улучшению индивидуальных и командных показателей.
Ответственность нужно демонстрировать, а не говорить о ней. Она проявляется в поступках – в том, как вы обращаетесь с людьми и как взаимодействуете с каждым членом команды. Когда вы ведете себя как ответственный человек, все вокруг чувствуют это. Тренеры часто требуют ответственности у игроков, но нет никакой возможности заинтересовать их в этом, если вы сами не демонстрируете это качество. Они должны знать, что вы взяли на себя обязательство служить команде, обучать и тренировать ее. Они должны видеть и ощущать вашу ответственность, знать, что вы желаете им такого же успеха в личной жизни, как и на футбольном поле. Вы ежедневно демонстрируете это качество, проводя время с игроками, подбадривая, воодушевляя и наставляя их. Если спортсмены понимают, что вы задались целью выявлять и совершенствовать их лучшие качества, то вы получите ответственную команду, готовую на все ради вас.
Самоотверженность начинается с лидера
Я стал работать с Atlanta Falcons еще и потому, что был знаком с владельцем команды Артуром Бланком, который нес основное бремя ответственности за благополучие клуба. В марте 2005 года, за три года до моей встречи с Артуром, НФЛ провела тренерский симпозиум в Орландо, штат Флорида. В то время я работал помощником тренера, и это была хорошая возможность пообщаться с владельцами, главными тренерами и гендиректорами футбольных клубов. Некоторые из них проводили презентации на интересные темы. Артур тоже выступил, а поскольку я еще не был знаком с ним, то не знал важных фактов его биографии. Когда его представили, я узнал, что он является одним из основателей Home Depot[3]. Разумеется, я был знаком с их продукцией, и меня приятно удивляло, что сотрудники торговых залов всегда были готовы помочь посетителям. Они давали понять, что хотят обслуживать людей, совершавших покупки в их магазинах, и сделать их пребывание там максимально приятным. Я понимал, что подобное отношение к работе создается не в торговых залах. Для того чтобы иметь таких сотрудников на всех уровнях огромной организации, Артур должен был своим примером демонстрировать ответственность перед ними.
После нескольких лет тренерской работы с Atlanta Falcons я лично наблюдал, какое наследие Артур оставил для Home Depot. Вместе с ним и сотрудниками нашего маркетингового отдела я посетил штаб-квартиру компании. Торжественное мероприятие проводилось для тысяч сотрудников, собравшихся в просторном конференц-зале Home Depot. Артур больше не был владельцем компании, но когда он вышел на сцену, все встали и устроили ему бурную овацию. Он впервые вернулся в штаб-квартиру после ухода из компании, но было совершенно ясно, что он оставил о себе добрую память и заслужил всеобщее восхищение. Ответственность начинается с самого верха.
Почувствовать лучше, чем услышать
Летом 2014 года я посетил Военную академию США (Вест-Пойнт). Случилось так, что сборная США по баскетболу тоже оказалась там с визитом. Главный тренер Майк Крижевски по прозвищу Тренер К. привез команду туда, чтобы игроки по-настоящему поняли, что означает представление интересов Соединенных Штатов Америки.
Тренер К. знал, что это особенное место. В конце концов, он сам окончил Вест-Пойнт, играл в баскетбольной команде военной академии под руководством Боба Найта. Позже он вернулся туда в качестве главного тренера после пяти лет военной службы и проработал там еще пять лет, прежде чем стать главным тренером Университета Дьюка.
Тренер К. понимал, что его игроки не смогут вполне осознать, насколько особенным является это место, если будут только слушать его рассказы о Вест-Пойнте. Они должны были почувствовать место и ощутить его атмосферу. Тренер К. сказал: «Вы можете говорить об этом месте и смотреть фильмы о нем, но вы должны почувствовать его. Только тогда вы поймете».