тся во всем: в надписях на стенах, в разговорах лидеров и сотрудников организации. Люди, которые являются частью заботливой команды, думают и действуют не так, как все остальные.
Я впервые встретился с Pittsburgh Pirates в 2013 году в предсезонном тренировочном лагере. К тому моменту они победили в 94 играх и вышли в следующую лигу. Это был их первый победный рекорд после 1992 года, и я убежден, что культура команды, построенная на заботе, сыграла большую роль в этом. Я обратил внимание на их «Пиратскую заповедь», содержавшую принципы, убеждения и культурные ценности сотрудников организации и определявшую, как они должны думать, действовать и относиться к своей работе.
Кайл Старк, заместитель генерального директора команды, сказал, что главная их цель состоит в том, чтобы изменить мир бейсбола, превращая мальчиков в мужчин, а игроков – в профессионалов на поле и за его пределами. Он сказал: «Наша цель – стать самой сплоченной командой на свете и сосредоточиться на том, чтобы с каждым днем становиться еще лучше». Речь не шла о технике игры, победах или поражениях: только целенаправленность, процесс и командная работа.
Pittsburgh Pirates, как и Southwest Airlines, Northwestern Mutual и многие другие великие компании, обнаружили, что людей мотивируют не цифры. Если вы хотите победить, то не зацикливайтесь на победе. Вам нужно сосредоточиться на людях, командной культуре и процессах, которые приводят к победе. Кайл и члены его команды хорошо понимают: сколько бы вдохновенных изречений и лозунгов ни разместишь на стенах, если руководители не подтверждают их своими действиями, то команда не будет вдохновляться ими. Нужно иметь лидеров, которые заботятся обо всех и обо всем, что они делают.
Во время весенних тренировок Pirates ежедневно проводят лидерское собрание, где тренер по лидерству Род Олсон дает короткое напутствие всем тренерам команд клуба (высшей и низшей лиги). Они также приглашают других ораторов вроде меня, которые читают лекции их тренерам и подчеркивают, что ценности, командная культура, забота и лидерские качества должны идти рука об руку.
Когда я побеседовал с Клинтом Хардлом, ставшим менеджером 2013 года в Pittsburgh Pirates, то понял, почему командная культура живет в сердцах и умах его игроков. Клинт – очень крупный мужчина с большим и щедрым сердцем. Как бывший игрок Главной лиги бейсбола, он хорошо знает, что такое быть победителем, но еще важнее – его игроки знают, что он любит их. Он хочет выиграть, но больше заинтересован в том, чтобы помочь своим игрокам стать победителями. Я обнаружил, что заботливый лидер создает заботливую команду. Они радеют о своем благополучии, о командной культуре и друг о друге. Они постоянно стремятся к большему. Принципы командной культуры могут быть разработаны в офисе, но присутствие Клинта, его забота и искреннее участие в делах команды оживляет эти принципы в клубной раздевалке и на бейсбольном поле. Я не могу предсказать, насколько удачным будет выступление Pittsburgh Pirates в этом году. В спорте дела оборачиваются по-разному, и травмы тоже вносят свои коррективы, но с учетом «культуры заботы» этой команды, я уверен в том, что Pittsburgh Pirates сделают все возможное в своем стремлении к славе. Чаще всего это приводит к отличному результату.
Создавайте культуру взаимоуважения
Чтобы создать команду победителей, необходимо выстроить культуру взаимоуважения. Для этого нужно быть лидером, который заботится о своих подопечных. Если вы демонстрируете свое уважение к ним, они отвечают вам тем же. Находите способы распространять вашу заботу на других людей и служить им. Напишите записку. Позвоните человеку. Окажите ценную услугу. Старайтесь выйти за пределы ожидаемого. Люди чувствуют уважение и заботу, когда вы всячески даете им понять, что они имеют значение для вас. Улыбка, одобрительные слова, дополнительные пять минут вашего времени, решение проблемы, умение выслушать человека, готовность чем-то пожертвовать ради друга, поддержка члена команды в трудное для него время – все это меняет положение к лучшему. Важно не жалеть времени на то, чтобы человек мог почувствовать себя особенным. Потому, когда вы приобретаете репутацию заботливого человека, от вас ожидают еще большего, и вы должны удовлетворить эти ожидания. С каждым новым поступком вы как бы говорите: «Я здесь и готов служить вам». Когда так происходит, вы начинаете привлекать к себе любовь и успех. Команде нравится работать с вами. Люди рассказывают о вас хорошие истории на дружеских встречах и вечеринках. О вас даже могут написать книги. Забота и уважение – неотъемлемая часть стратегии построения успешной команды. Люди часто все усложняют, но быть заботливым очень просто.
1. Внимательно относитесь к вашей работе.
2. Окружайте себя неравнодушными людьми.
3. Показывайте членам команды, что вы уважаете их и заботитесь о них.
4. Создавайте команду на основе культуры взаимоуважения.
5. Вместе показывайте вашим клиентам/болельщикам/ученикам/пациентам, что вы заботитесь о них.
Если мы делаем заботу стратегией и создаем культуру взаимоуважения, то выделяемся на фоне остальных и добиваемся стабильного успеха.
Показывайте, что вам не все равно
Не могу не согласиться с Джоном. Если вы хотите иметь команду победителей, то должны показывать свою заботу и уважение. Это кажется простым и очевидным, но мы слишком часто забываем демонстрировать, что нам не все равно. Мы очень заняты делами, подавлены, поглощены собой и не находим возможностей выразить заботу о других людях. Когда вы заботитесь о человеке, то даете понять, что он имеет для вас значение, и тогда он чувствует себя особенным. Вы показываете членам команды вашу заботу, когда находитесь рядом с ними. Вы не озираетесь вокруг них или над их головами, а смотрите прямо на них и даете понять, что ваше нераздельное внимание сосредоточено на них. Вы проявляете искренний интерес к их профессиональной работе и личной жизни. Личный контакт с глазу на глаз – самый эффективный способ показать людям, что вам не все равно. Находясь на лидерском посту, бывает невозможно каждый день поддерживать такие тесные отношения, но со временем подобные встречи создают кумулятивный эффект, и люди начинают понимать, что вы заботитесь об их благополучии. Тогда игроки отдают вам все, что у них есть.
Важно не то, что люди говорят о себе, а то, что другие говорят о них. Говорят ли они, что вам не все равно? Могут ли они определить меру вашей заботы и внимания? Джон рассказал мне, как он спросил нескольких моих игроков, ощущают ли они мое заботливое отношение. Они отвечали, что я слушал их, приходил к ним в процедурный кабинет, уделял им дополнительное время и заботился о них как о людях, а не просто как о футболистах. Они знали, что я прикрываю их спину и делаю все возможное, чтобы они могли проявлять свои лучшие качества на поле. Я не считаю себя образцом совершенства и определенно не люблю говорить о моих достижениях. Но, кроме спортивных побед, я больше всего горжусь тем, что команда знала и ценила мое заботливое отношение к ней. Я считаю, что в конце концов большее значение имеет то, какое влияние мы оказываем на жизнь других людей. Это великая возможность и ответственность для лидера, и лучше всего я помню тех тренеров, которые проявляли заботу обо мне.
Мне очень повезло иметь в своем окружении людей, которые на самом деле заботятся обо мне. Эти люди выказывали особый интерес ко мне и обеспечили меня богатыми знаниями из собственного опыта, которые в итоге превратили меня в тренера и в того человека, каким я сейчас являюсь. Я точно знаю, что никогда бы не стал тренером НФЛ, если бы не эти люди.
Мой школьный тренер Фил Рикхарт был одним из многих наставников, научивших меня тому, как важно быть заботливым лидером и просто человеком. Когда я учился в выпускном классе школы, получил травму во второй игре сезона. Это событие покончило с моей школьной футбольной карьерой и ограничило мои возможности заниматься футболом в колледже. Не стоит и говорить, что я был подавлен. В школе, где я учился, был небольшой штат из шести тренеров, двое из которых – добровольцы. Я всегда, даже в средней школе, испытывал интерес к тренерской работе. Мой отец работал школьным тренером, и я вырос, наблюдая за тренировками примерно с пяти лет. Фил Рикхарт позволял мне выполнять некоторые тренерские обязанности, в том числе совещания с лайнбекерами[9]. Он брал меня с собой в скаутские поездки, чтобы изучать будущих соперников. Он разрешал мне работать с игроками на поле. Он проявлял заботу обо мне, которую нельзя было сравнить с моим вкладом в игру. Он дал мне первые практические навыки тренерской работы и продемонстрировал, что значит быть заботливым лидером.
До своей кончины в августе 2013 года он посылал мне текстовые сообщения с критическими замечаниями, мудрыми советами и поощрениями после каждой игры Atlanta Falcons. Я всегда ждал этих сообщений, поскольку они доказывали его неустанную заботу обо мне. Тренер Рикхарт стал лишь одним из многих людей, показавших мне, как заботливое отношение влияет на других людей.
Кстати, о текстовых сообщениях. Моя мама – великая женщина, которая заботилась обо мне и учила меня заботиться о других. Во время игры с New Orleans Saints мы вели в счете в четвертой четверти. Противники пронесли мяч через два первых дауна, но инициатива начала смещаться в их сторону за две минуты до конца игры. Наш правый корнербек Брент Граймс удачно перехватил передачу Дрю Бриса за нашей 15-ярдовой линией. Это было равнозначно победе, так как мы могли просто удерживать мяч, пока не выйдет время. Разумеется, когда Брент «сделал игру», то наша скамья запасных и болельщики на стадионе Georgia Dome разразились победным ревом. Игра близилась к концу, и вдруг я увидел, как судья выбросил штрафной флаг. Он наказал нас за пассивную игру в защите. Я совершенно растерялся, и в этот момент гарнитура «Моторола», которая была у меня на голове, упала на площадку и развалилась на пять кусков. Мы с техническим специалистом старались собрать ее и соединить заново, в то время как его ассистент пытался вручить мне запасную гарнитуру. Мы ковырялись и перекрикивались примерно полминуты, и я уверен, что со стороны это выглядело так, будто тренер закатил истерику. В итоге все улеглось, и мы одержали победу в той игре.