Будьте неравнодушны, а не эмоциональны
Важно понимать разницу между энтузиазмом и эмоциональностью. Она состоит в том, что энтузиазм подразумевает убежденность в чем-то, а эмоции – чувства по отношению к чему-то. Вы должны быть неравнодушным лидером, который принимает решения, основанные на принципах и убеждениях, а не на личных чувствах. В конце концов, вы не всегда уверены, что поступаете правильно, но если живете в согласии с собственными принципами и убеждениями, то делаете то, что нужно. Иногда вы не чувствуете, что работаете достаточно хорошо, но ваша вера в развитие и самосовершенствование подталкивает вас к этому. Когда вы уверены в чем-либо, то осуществляете свои убеждения на практике. Когда вы неравнодушны к чему-то, то стараетесь как можно лучше узнать это, и ваши решения, скорее всего, будут хорошо продуманными и обоснованными. С другой стороны, эмоции часто побуждают вести себя нелогичным образом. Эмоциональные решения обычно принимаются под влиянием момента. Как правило, они бывают непродуманными и часто приводят к плачевным результатам. Эмоции трудно контролировать; они бывают глубоко эгоистичными и ослабляют лидерство. С другой стороны, энтузиазм и неравнодушие – это двигатель, побуждающий вас к энергичному лидерству и созданию великой команды.
Создайте свой лидерский стиль
Сколько раз в спорте мы наблюдали, как энергичный помощник тренера чрезвычайно успешной команды соблазняется выгодным предложением от другого клуба и терпит жалкую неудачу? Это довольно часто происходит не только в спорте, но и в бизнесе. Причина состоит в том, что новые лидеры, приходящие в команду или организацию, пытаются имитировать стиль главного тренера или руководителя своей предыдущей организации вместо того, чтобы воспользоваться собственными качествами и талантами. Они считают, что если будут поступать точно так же, то добьются не меньшего успеха. Раз за разом мы убеждаемся в том, что это сценарий катастрофы. Трудно быть настоящим лидером, если вы принимаете для своей команды и организации точно такие же решения, как кто-либо из ваших кумиров. Лидерство так не работает. Не бывает двух одинаковых команд или организаций. Каждая имеет определенную лидерскую структуру и организационную культуру, с которой вам приходится иметь дело. Вы должны оставаться самим собой и пользоваться собственным опытом и знаниями, накопленными на протяжении карьеры для создания уникального лидерского стиля. То, что было эффективным для одного лидера или тренера, может оказаться неэффективным для вас. Стиль управления у одного человека может быть жестким, но привлекательным, а у другого – жестким и отталкивающим. Большинство лидеров имеет тот или иной стиль управления в силу своего опыта, достигнутых успехов и заслуженного уважения. Если вы попытаетесь копировать его, не имея их жизненного опыта, то потерпите неудачу.
Когда я был главным тренером Atlanta Falcons, я использовал идеи, процедуры и принципы великих лидеров, с которыми мне довелось работать, но при этом создал общую структуру и методический подход, соответствовавший моему лидерскому стилю и личности. Я применил опыт и уроки, усвоенные за предыдущие годы, и адаптировал их под свои задачи. Вы должны быть самим собой – и все остальное приложится. Создайте стиль, соответствующий вашей личности, и получите лучшие шансы на создание команды победителей.
Лидерство на макро- и на микроуровне
Лидерство на макроуровне включает командную культуру, перспективу, стратегию и способность руководить организацией. Лидерство на микроуровне подразумевает руководство командой и индивидуальную работу с людьми. И то и другое требует разных навыков. В Вест-Пойнте я узнал, что кадеты, оканчивающие военную академию, в техническом смысле лучше подготовлены к руководству на макроуровне, чем на микроуровне. Подобно многим лидером и менеджерам в гражданском мире, им нужно учиться наставлять, возглавлять и выстраивать свои командные связи на микроуровне. Когда вы размышляете о собственном лидерстве, полезно разделять руководство людьми на этих двух уровнях. В наши дни лидерство на микроуровне часто бывает совершенно необходимым для создания успешных команд и организаций.
Ведите за собой ваших лидеров
Я понимаю, что не каждый, кто читает эту книгу, является главным тренером, топ-менеджером или большим боссом. Многие из нас занимают обычные должности, помогают руководить командой и не находятся в верхней части организационной структуры. Могу сказать, что даже у себя дома я лишь второй в командной цепочке. Но я усвоил, что независимо от роли в организации вы можете руководить оттуда, где находитесь, и помогать лидерам добиваться наилучших результатов. К примеру, после окончания Вест-Пойнта кадет обычно получает младший офицерский чин и становится командиром взвода. Выпускникам рекомендуют прислушиваться к советам своего сержанта, который часто является специалистом по управлению на микроуровне. Я был знаком с офицером, который рассказал мне, что, когда он прибыл командовать взводом, сержант наставлял его и в приватной обстановке давал ему чрезвычайно полезные советы по лидерству. Я восхищаюсь такими сержантами, которые не имеют офицерского чина, но наставляют своих командиров и всячески помогают им. Значительная часть лидерского искусства заключается в умении влиять на окружающих людей независимо от должности, чина или звания.
Мой друг Брендан Сур был помощником тренера Чака Дэйли, руководившего Detroit Pistons в чемпионате НБА, а также олимпийской «командой мечты». Брендан не считался лидером, но он давал полезные советы главному тренеру и наставлял игроков. Благодаря его усилиям главный тренер добился успеха вместе со своей командой.
Каждому, кто знает Брендана, хорошо известно, что он всю жизнь выступал в роли «ведущего», который наставлял и вдохновлял лидеров. Он занимал должность помощника тренера, но его влияние имело первостепенное значение.
Брендан сказал мне, что обычное предложение, вопрос, история, рекомендованная книга или закулисный совет может влиять на победу или поражение. Он до сих пор остается «тренером для тренеров», возглавляет организацию Coaching U. Live и помогает лидерам стать лучше. Он уверен, что с его помощью сильные лидеры будут создавать лучшие команды.
Если вы хотите быть частью команды победителей, это значит, что иногда вам придется вести за собой лидера, наставлять его и помогать ему.
Сосредоточьтесь на процессе
Когда люди спрашивают меня, сколько времени нужно для достижения стремительного успеха, я отвечаю, что не менее десяти лет. Стремительного успеха не бывает. Успех требует времени. Создание победоносной команды или организации требует выдержки и упорного труда.
Сеть Starbucks открыла пятую кофейню только через 13 лет своей истории. Сэм Уолтон решился на открытие второй кофейни лишь через 7 лет после того, как основал компанию. Доктор Сьюз хотел сжечь рукопись своей первой книги после того, как она была отвергнута 27 издателями (к счастью, он не сделал этого). А Джону Вудену понадобилось почти 20 лет, чтобы выиграть свой первый чемпионат с командой Калифорнийского университета.
В еженедельной информационной рассылке курса Джона Р. Вудена (woodencourse.com) под названием «Мудрость Вудена» Крейг Импелмен написал:
15 марта 1963 года; Прово, штат Юта. Команда Аризоны наносит поражение команде Калифорнийского университета со счетом 93:79 в первом матче западного регионального турнира Национальной ассоциации студенческого спорта… и финальный счет указывает на волевой характер игры. В середине игры Аризона вела со счетом 62:31. Этот сезон был 17-м в карьере тренера Вудена и его 5-м появлением в турнире Национальной ассоциации студенческого спорта. За время участия в турнирах он имеет болезненную историю из 3 побед и 9 поражений. Но в данной игре кое-что изменилось. Тренер Вуден внес новшество в свою защитную схему: 2-2-1 с прессингом по всей площадке и быстрыми передачами мяча. Это отлично сработало в игре с командой из Аризоны: Sun Devils были вынуждены снова и снова делать дальние броски. К сожалению для Калифорнийского университета, они почти не промахивались. Но тренеру Вудену понравилось то, что он увидел. Финальный счет не расстроил его и не стал причиной для паники благодаря его философии: «Успех – это душевное спокойствие, которое является непосредственным результатом осознания, что ты приложил усилия и сделал лучшее, на что был способен». Развивая эту мысль, тренер предложил некоторые объяснения того, как его концепция успеха применяется в общем подходе к тренерской работе.
1. «По моему мнению, школьные отметки являются не более достоверным способом оценки успеха того или иного ученика, чем финальный счет в командной игре. Это способ определения победителя, но не успеха».
2. «Если вы действительно стремитесь к лучшему в вашем понимании, то вы добиваетесь успеха, и фактический счет не имеет существенного значения, победили вы или нет».
Тренер Вуден сказал, что хотя команда из Аризоны быстро преодолела прессинг и совершала чрезвычайно удачные броски, ему понравился эффект тотального прессинга. По его мнению, у Аризоны выдался блестящий день по снайперским броскам, и их команда эффективно действовала против любой защиты. Несмотря на финальный счет, тренер был очень доволен схемой 2-2-1, позволившей переломить ход игры во второй половине встречи.
20 марта 1965 года, Нью-Йорк. Лучший школьный тренер страны Льюис Алсиндор (больше известный как Карим Абдул-Джаббар) наблюдает за телетрансляцией баскетбольного матча. Команда Калифорнийского университета второй раз подряд одерживает победу в национальном чемпионате, обыгрывая Мичиган со счетом 91:80. Она использует уже знаменитую схему защитного прессинга 2-2-1 для ускорения игры. Алсиндор считает, что сам хотел бы играть в такой команде, потому что ему нравится их стиль с прессингом по всей площадке и быстрыми перехватами.