Второй временной интервал – это будущее, или завтрашний день. Нет ничего плохого в том, чтобы с надеждой смотреть в будущее, если вы хотите использовать это время для самосовершенствования и опережающего развития. Вам лишь нужно убедиться, что вы не фантазируете о чем-то недостижимом, что не настанет, если вы не предпримете конкретных действий. Также не стоит беспокоиться о том, чего еще не случилось, иначе неуверенность приведет к ухудшению трудоспособности и морального духа в команде. Многие клубы начинают беспокоиться о плей-офф, не отыграв и половину сезона. Не стоит беспокоиться о будущем. У вас есть лишь следующая игра, следующий шаг к победе.
Третий временной интервал – настоящее. Некоторые люди говорят, что надо «жить в настоящем». Джон называет его «жизнью в текущем моменте», и я не знаю лучшего описания. Живя в текущем моменте, вы погружаетесь в процесс самосовершенствования. Если ваша команда сосредоточена на сегодняшнем дне и на ежесекундном улучшении себя, это помогает вам создавать будущее, которое вы хотите увидеть. Глядя на команды, которые мне довелось тренировать, я могу сказать, что лучшие из них существовали в настоящем времени и пользовались каждым мгновением. Они имели видение будущего, но фокусировали энергию на текущем моменте. Они отпускали прежние ошибки и учились на них, чтобы принимать лучшие решения в будущем и добиваться желаемого результата. Нам нужно пользоваться всеми временным интервалами, но мы должны жить сегодняшним днем и сосредоточиться на текущем моменте.
Поиски Мерфи
Гэс Брэдли, главный тренер Jacksonville Jaguars, поделился со мной отличным способом, который помогает его команде отказаться от негативного типа мышления и переключиться на позитивное восприятие мира. В спорте происходит масса неприятных вещей. Команда может вести в счете, но вдруг квотербек внезапно теряет мяч, и она проигрывает. Можно одержать две победы подряд, а потом неожиданно потерять одного из ключевых игроков. К сожалению, тут вступает в силу закон Мерфи[12]. Происходит все плохое, что может произойти, и складывается впечатление, что дела идут вкривь и вкось в самые неподходящие моменты. В таких случаях, чтобы игроки не чувствовали себя жертвами обстоятельств, Гэс переосмысливает ситуацию. Он не говорит «Надо же было этому случиться, когда все шло так хорошо!» – поскольку знает, что это лишь еще больше расстроит футболистов и подорвет боевой дух команды. Вместо этого Гэс говорит, что им нужно найти «этого гнусного Мерфи». Они не должны ждать, пока он объявится снова и все испортит. Нет, они должны найти его и хорошенько надрать ему задницу. Теперь их мысли направлены на поиски Мерфи, но при этом они исполнены уверенности, что зададут ему трепку. Вместо положения жертвы, они чувствуют себя героями. И жертвы, и герои получают жестокие удары от жизни, но герои встают на ноги, вооруженные убежденностью и стремлением превратить поражение в победу. Чтобы стать командой победителей, вам нужно помогать игрокам переосмысливать ситуацию и видеть ее в позитивном свете. Тогда они будут спокойно относиться к трудностям, а команда станет сильнее.
Давление, а не стресс
Еще одна важная вещь, которую я усвоил от Гэса, – это разница между давлением и стрессом. По словам Гэса, лидер подвергает свою команду стрессу, когда возлагает на игроков непосильные обязательства или ожидания, которые они не могут оправдать. Сосредоточенность на результатах – голах, победах, очках и т. д. – приводит к стрессу, потому что вы не можете знать заранее, сколько матчей вы выиграете или сколько очков наберете. Фразы вроде «Нам нужна победа, и только победа» повергают в стресс, что порождает тревогу и ухудшает игровые показатели. Как тренер, вы не должны так поступать со своей командой. Вместо стресса вы можете оказывать давление. По словам Гэса, нужно делать упор на те вещи, которые вы можете контролировать. Оказывайте давление, когда речь идет о командной работе, дисциплине, техническом мастерстве, физической подготовке и основополагающих принципах. Этим подходом пользовались Джон Вуден и Винс Ломбарди, и ваша команда станет сильнее, если вы последуете их примеру. Вы должны оказывать давление на игроков, а не подвергать их стрессу.
Соревнование и объединение
Лучшие команды, тренеры и лидерские группы, с которыми мне довелось работать, были готовы соревноваться друг с другом на собраниях, при обсуждении игровых планов и в повседневной жизни. Все понимали, что каждое наше действие обусловлено желанием сделать команду лучше и сильнее. Это значит, что иногда мы спорили и устраивали жаркие дискуссии на тренерских собраниях и при обсуждении планов на предстоящую игру. Кто-то мог считать свою схему наиболее эффективной; другие не соглашались с ним и предлагали свои варианты. Мы расходились во мнениях и обсуждали всевозможные планы для выбора лучшего из них. Иногда это было не очень приятно, потому что мы высказывались откровенно и не стеснялись крепких выражений. Но в целом мы вели здоровые дискуссии и использовали все знания и таланты тренерского состава. Некоторые лучшие игровые планы родились из самых серьезных разногласий и ожесточенных споров, и некоторые лучшие победы случались после собраний, где далеко не все соглашались с выбранным курсом действий. Но несмотря на разногласия, после принятия окончательного решения мы объединялись и вместе предлагали наш план футболистам. Представляя игровой план, тренеры должны выступать сплоченно. Когда вы покидаете комнату для совещаний, ваш рабочий план на предстоящую неделю должен быть высечен в камне. Каждый имел возможность внести свой вклад, и мы отвечали за принятое решение. Другое преимущество этого метода заключалось в том, что он устранял возможность задних мыслей и поправок, принимаемых на лету. Вы соревнуетесь в комнате для совещаний и объединяетесь после того, как покидаете ее.
Соперничество на тренировочной площадке имеет не меньшее значение. Игроки соревновались друг с другом на тренировках, совершенствуя свои навыки, но когда наступало время игры, мы выходили как одна команда, готовая к схватке с соперником. Соревнование и объединение укрепляют тренерский состав, а в конечном счете и команду в целом.
Единогласное мнение для СМИ
В главе 4 я говорил о том, как можно донести ваше послание до членов команды. Независимо от того, являетесь ли вы главным тренером или руководителем большой компании, очень важно контролировать и согласовывать внешние коммуникации. Принимая во внимание круглосуточные циклы новостей и наше многоканальное и мультиплатформенное информационное окружение, иногда невозможно иметь единственного человека и один голос, который говорит от имени организации. В НФЛ, НБА, Национальной ассоциации студенческого спорта (NCAA) и в других профессиональных спортивных лигах существуют правила, гласящие, что руководители команд должны выбирать игроков и тренеров, поддерживающих общение со СМИ во время спортивного сезона и даже в межсезонный период. В администрации тоже есть сотрудники, отвечающие за контакты с прессой. Хотя вы не можете иметь одного человека, который говорит от имени всей организации, нужно убедиться в том, чтобы мнение всех было единогласным.
Общение со СМИ начинается с отдела общественных связей, в котором хорошо понимают методы сбора и распространения информации. Происходит непрерывное взаимодействие, которое нужно регулярно отслеживать и контролировать. Не стоит формально подходить к этому процессу. Я рекомендую вам иметь четкую программу взаимодействия со СМИ для обучения членов вашей команды, как нужно отвечать на трудные и наводящие вопросы, которые им будут задавать. Также следует предотвращать возможность информационных утечек и ловушек, вроде безответственных публикаций в социальных сетях. Нам всем приходилось видеть последствия одного бездумного твита или негативных комментариев о команде в социальной сети. В таких случаях полезны инструкции, побуждающие людей думать, прежде чем оставлять комментарии. Разумеется, игроки и другие сотрудники могут выражать свое мнение, но когда они делают публичные замечания, то должны сознавать, что представляют свою организацию. Любой непродуманный комментарий может повредить команде, поэтому обучение взаимодействию с социальными сетями имеет большое значение.
Единогласное мнение для СМИ подразумевает, что члены команды думают, прежде чем говорить. Когда кто-то подает голос, он должен был готов принять ответственность за свои комментарии. Последнее, что вам нужно, – это чтобы информация о команде исходила от «анонимного источника», «безымянного тренера», «безымянного игрока» или «анонимного сотрудника технического персонала», а тем более от «лица, близкого к руководству команды, но выступающего на условиях анонимности, так как он не уполномочен говорить от собственного лица». Такие формулировки обычно являются признаком нездоровой обстановки в коллективе, при которой люди ставят свои личные интересы выше командных. Это свидетельствует и о том, что вы не смогли вовремя разобраться с проблемой, и в результате команда оказалась раздробленной. Вы должны избегать подобных ловушек и прямо обращаться к команде. Не нужно ждать, пока наступит кризис; тогда будет слишком поздно. Я рекомендую вам с самого начала объяснить членам команды, почему единогласное мнение для СМИ имеет большое значение для командной сплоченности. Жалобы и проблемы нужно разбирать в спортивной раздевалке или в комнате для совещаний, но не в прессе. СМИ не могут помочь разобраться с трудностями и в большинстве случаев только ухудшают положение. Своевременное просвещение членов команды и содействие в решении их личных вопросов резко ограничивает количество случаев, когда вашему PR-отделу приходится действовать в режиме устранения последствий. Это также уменьшит вероятность появления противоречивых сигналов, исходящих от членов команды. Последовательная организованная коммуникация и обучение взаимодействию со СМИ – эффективный способ минимизации внутренних и внешних проблем. Единогласное мнение помогает создать сплоченную команду.