Общение является основой любых прочных взаимоотношений. Оно приводит к доверию. Доверие создает взаимную ответственность. Ответственность поддерживает командную работу, а командная работа обеспечивает результат. Без хорошего общения у вас не появится доверие для создания прочных отношений. А без них вы не сможете создать сильную команду. В сущности, большинство браков распадается из-за плохого качества общения. Большинство команд уходит в небытие по этой же причине. Я обнаружил, что, когда в общении появляется пустота, она заполняется отчужденностью. Эта отчужденность ширится и растет, распространяя заразительную негативную энергию. Нужно следовать совету Дока Риверса и сделать общение своим приоритетом. Когда вы это делаете, то общение становится фундаментом для построения команды победителей; оно открывает путь к развитию здоровых отношений. В ходе нашей многолетней работы с Майком Смитом среди многих других вещей меня восхищала его манера общения с командой. Хотя он не скажет вам об этом, самая популярная фраза, которую можно услышать от его игроков и близких знакомых «Все любят Смитти» (Смитти – это его прозвище). Его любят не только за лидерские качества, но и за искусство общения, и теперь вы можете узнать от него самого, как он это делает.
Общение лицом к лицу
Мне очень нравится то, что Док Риверс рассказал Джону насчет общения. Это глубоко созвучно моим взглядам, потому что общение является одним из ключевых принципов моего лидерского стиля и мировоззрения. Как упоминалось ранее, когда я стал главным тренером, то познакомился со всеми членами команды, но прежде всего – с игроками. В мире профессионального баскетбола у тренера есть от 12 до 20 игроков, но в футболе – большая команда, и это делает общение со всеми более трудной задачей. Однако если вы хотите побеждать в раздевалке, на футбольном поле или на корте, то вам нужно общаться.
В первые полтора месяца моей работы главным тренером, пока Том и его помощники работали над определением командного состава, для меня было важнее всего пообщаться с максимальным количеством игроков из списочного состава нашей команды. Atlanta Falcons сменила трех главных тренеров за последние 12 месяцев. Предыдущий тренер подал в отставку еще до окончания спортивного сезона. Игроки чувствовали себя покинутыми, и было бы излишне говорить об отсутствии доверия. Встречи с футболистами продолжались в течение трех недель. Это отнимало очень много времени, но оказалось лучшим способом узнать о командной культуре и других факторах, влиявших на игроков на футбольном поле и за его пределами. Я также хотел получить обратную связь от людей и выяснить, почему клуб испытывал такие проблемы со сплоченностью и постоянством. Поэтому я задавал каждому игроку одни и те же вопросы:
• Есть ли в списочном составе футболисты, из которых можно составить команду для выхода в плей-офф?
• Есть ли у команды жгучее желание добиваться как можно лучших результатов?
• Если нет, то почему так происходит?
• Можно ли считать команду группой людей, которым приятно быть вместе и общаться друг с другом?
• Ваша команда – это группа ярких индивидуальностей, которые носят одинаковую форму и шлемы с логотипами?
• Получают ли футболисты удовольствие от игры и тренировок?
• Когда команда не добивается желаемых результатов, как игроки справляются с этим?
• Берут ли они ответственность на себя или указывают пальцем на других?
Хотя такие вопросы часто вызывают у людей неудобство или замешательство и обычно приводят к политкорректным ответам, я стремился к честному и откровенному диалогу с игроками, которые хотели стать лучше. К счастью, эта цель была достигнута. Отличный разговор состоялся с Тоддом Макклюром по прозвищу Мад-Дак, который пришел в команду в 1999 году и играл на позиции центрового с 2000 года. Мад-Дак был настоящим ветераном, который с первой же встречи откровенно поделился своим мнением о причинах неудач Atlanta Falcons в прошлых сезонах. Разговоры с ним и с другими игроками стали одной из самых важных вещей, которые мы сделали для перестройки Atlanta Falcons. Это создало основу для более прочных отношений и сильной команды.
Прошу понять, что очень нелегко вести регулярные личные беседы со всеми членами команды. Я знаю, что вы не можете постоянно встречаться со всеми, особенно если возглавляете большую организацию. Но важно общаться с лидерской группой и с людьми, которые находятся под вашим непосредственным руководством. В свою очередь, они должны наладить эффективное общение со своими подчиненными. Если каждый из них сделает это, то взаимоотношения, командная работа и производительность труда значительно изменятся к лучшему. Я также верю в «политику открытых дверей», поощряющую взаимодействие и дающую понять, что вы всегда готовы к разговору. Это создает у членов команды понимание, что вы находитесь рядом с ними, и когда вы вкладываете время и силы в общение, то получаете десятикратную пользу. Кроме того, единственный способ реально узнать членов вашей команды – это разговоры лицом к лицу.
Умение слушать улучшает общение
Люди часто ставят знак равенства между общением и умением вести разговор, но для меня главное – это умение слушать. Лучший собеседник – это не человек, который является самым красноречивым оратором, а человек, который умеет слушать, обрабатывать информацию и пользоваться ею для принятия решений в интересах своей команды или организации. Лучшие собеседники действительно слышат, что говорит другой человек, и чувствуют, что он хочет им передать.
Примером того, что умение слушать полезно для команды, стали собрания нашего «ветеранского клуба» (для игроков старше 30 лет). Эта группа футболистов обладала большим опытом командной игры в НФЛ, поэтому они были лидерами и наставниками. Мы проводили от четырех до шести собраний в год для обсуждения работы нашей команды; это было отличное время, чтобы лучше познакомиться друг с другом, побеседовать о проблемах, с которыми мы сталкивались, и прислушаться к новым идеям опытных игроков. В сезоне 2010 года мы обсуждали наш повседневный график. Футболисты хотели начинать рабочий день на несколько минут позже, чтобы сократить время между утренней разминкой и тренировкой во второй половине дня. У ветеранов нашелся ряд убедительных причин для таких изменений. Я внимательно выслушал их. Точка зрения игроков на последовательность занятий имела свои достоинства, поэтому их предложения были обсуждены тренерским составом. Мы включили изменения в ежедневный график, и это помогло значительно повысить эффективность наших действий на поле и за его пределами. Мы провели свой лучший футбольный сезон и были хорошо отдохнувшими, когда вышли в плей-офф. Если вы слушаете и слышите, что говорят члены вашей команды, то открываете линии коммуникации и получаете сплоченную команду. Игроки чувствуют себя услышанными и откликаются на ваше лидерство, поскольку они знают и чувствуют, что являются частью процесса, который ведет к успеху.
Одной из гарантий эффективного общения и является умение задавать нужным людям правильные вопросы. К примеру, каждую неделю я совещался с Мэттом Райаном, чтобы убедиться, что он чувствует себя комфортно в атакующем плане игры. Я хотел быть уверенным, что он полностью согласен с этим планом, включая дополнения для каждого следующего матча. В противном случае мне нужно было выслушать его предложения, обсудить их с нашим тренером по атаке и другими тренерами. В ходе этого процесса мы понимали, что рассматриваем план игры с разной стороны, и вырабатывали лучшую стратегию, использовавшую для победы сильные стороны и достоинства других игроков. Мэтт понимал, что я нахожусь на его стороне и готов на все, чтобы он смог добиться личного успеха наряду с командным. Отношения между главным тренером и квотербеком являются одним из важнейших элементов футбола, и у нас с Мэттом они были прекрасными и сохранились до сих пор. Они начались не с моих воззваний и поучений. Они начались с того, что я задавал вопросы и слушал ответы. Конечно, я также спрашивал и слушал моих инструкторов и помощников. Они понимали, что я согласовываю их действия с действиями игроков. Так я смог многое узнать о них, и это привело к новым вопросам и множеству полезных ответов. Будучи главным тренером, вы должны доверять своим помощникам и не заниматься управлением на микроуровне, но при этом постоянно расспрашивать членов своей команды, чтобы в итоге принимать наилучшие решения. Авраам Линкольн задавал вопросы своим советникам и получал разные идеи и конкурентные стратегии перед принятием решений. Тренеры и любые лидеры обязаны делать то же самое.
Какая сегодня температура?
Чтобы стать самым эффективным лидером, вы должны регулярно измерять температуру окружающей среды. Я не имею в виду показания термометра. Я говорю о командной энергии и ее пульсе. Лидеры часто бывают озабочены командным настроением, только когда дела идут плохо. Это может оказаться большим просчетом. Важно чувствовать общую атмосферу и настроение, когда дела идут хорошо.
В спорте пульс командной энергии может быть разным в зависимости от результатов предыдущей игры, дня недели, графика тренировок или новостного фона. Он изменяется в межсезонном цикле, когда происходит отбор и сортировка командного состава, и испытывает резкие колебания во время плей-офф по мере того, как давление нарастает. Энергетическая динамика организации постоянно меняется и в спорте, и в бизнесе. Будучи лидером, вы должны быть готовы управлять этими приливами и отливами и ежедневно следить за настроением коллектива. Его точная оценка поможет принимать лучшие решения для вашей команды или организации.
Для этого нужно пользоваться всеми доступными источниками информации. Не стоит полагаться на мнение нескольких лидеров, принимающих решения. Игроки могут вести себя по-разному в присутствии главного тренера или его помощников или находясь наедине друг с другом. Лучший способ определить средний градус настроения – иметь несколько «термометров» в организации. Члены тренерского состава, сервисмены, тренеры по физической подготовке и специалисты по коммуникациям могут внести бесценный вклад в это дело. Я в буквальном смысле прихожу к ним и спрашиваю: «Какая сегодня температура?» – и они делятся ценной информацией. Я узнаю о множестве разных ситуаций, как позитивных, так и негативных, просто задавая вопросы и беседуя с людьми. Я узнаю от сервисменов, что игроки недовольны какими-то элементами своей формы; от помощника тренера, что один из игроков переживает личные трудности. Я узнаю о внутренних конфликтах между игроками. Мне приходилось слышать, что некоторые игроки становились пессимистичными после проигрыша. Задавая вопросы о температуре, я не только больше узнавал о команде, но и привлекал к участию в деле разных сотрудников нашего клуба, закрепляя уверенность в том, что они являются частью процесса, и их мнение важно для успеха. Это помогало им работать эффективнее и разбираться с потенциальными угрозами еще до того, как эти угрозы могли повлиять на командную культуру и наши показатели.