должны были сделать это. Мой редактор умолял поделиться подробностями о том, что мы обнаружили, но поскольку наш процесс является проприетарным, мне пришлось оставить его вопрос без ответа. Извините, Каушик, я не хочу, чтобы вы покинули книжную индустрию, чтобы начать конкурирующий кожевенный бизнес!
Большинство предпринимателей сосредоточены только на незначительных улучшениях: «Как мне это сделать на пару минут быстрее?» Небольшие вопросы дают лишь небольшие ответы. Вам нужны как дополнительные улучшения, так и тотальные открытия, и вы найдете и то и другое, задавая масштабные вопросы.
Уборка снега на стоянке на пять минут быстрее не повлияет на ваш результат. Как и то, что вы пропустите свой кофе-брейк или просто «потерпите», когда вам нужно пойти в туалет.
Но чем больше вы сосредоточены на существенном повышении эффективности, например, снегоочистителя, который может перемещать снег в два раза быстрее, тем вероятнее вы достигнете двойного результата с половиной усилий. И вы обнаружите все небольшие шаги, которые в совокупности приближают вас к большой победе. Это усиление эффективности возрастает по мере того, чем больше вы продаете. Это сила процентов. Поскольку вы теперь более эффективно очищаете каждую парковочную площадку, каждый новый счет – это возможность увеличить прибыль.
Помните мистера Новатора? Он спросил: «Как я могу сократить расходы на одну треть и все еще обслуживать такое же количество клиентов?» Разделите грузовик. Разделите грузовик. Разделите грузовик.
Вот еще одна история с грузовиком. Знаете ли вы, что грузовики United Parcel Service (UPS) почти всегда поворачивают направо? В 2006 году UPS осмелился задать вопрос об эффективности использования топлива. Они обнаружили, что чем меньше времени водители UPS проводили в левых полосах перед поворотом, тем меньше топлива они сжигали, ожидая смены светофора на перекрестках, и тем меньше времени простоя приходилось на каждого водителя. UPS теперь имеет экономию в размере шести миллионов долларов в год от этого изменения.
Компания «коричневых грузовиков» не прекратила своих открытий, впервые добившись эффективности. В следующий раз, когда вы увидите водителя, который привез вам пакет, посмотрите на него и попытайтесь определить, где его ключи. Позвольте мне дать вам подсказку: они не в кармане (это банан). Водители UPS обнаружили, что нашаривание ключей в карманах, когда они возвращаются в грузовик, стоило им от пяти до десяти секунд (или более) каждый раз. UPS выяснили, что более эффективно держать ключи на мизинцах. Теперь водитель UPS делает быстрое движение запястьем, и ключи уже находятся в его руке. Умножьте сэкономленные пять-десять секунд на пятьдесят остановок в день и пять водителей, и у вас действительно получатся очень большие сбережения.
Но и на этом они тоже не остановились. UPS также обнаружили, что они могут экономить миллионы, моя свои грузовики один раз в два дня, а не каждый день. Со временем это дало им огромные сбережения во времени, энергии и воде, а грузовики выглядели столь же блестящими.
Послушайте, это может показаться невозможным, когда вы впервые услышите мой вызов, но если вы никогда серьезно не задавались вопросом: «Как я могу получить вдвое больше результатов, затратив половину усилий?», откуда вы знаете, что не сможете? Вы могли бы пропустить свой собственный левый поворот, щелчок мизинцем и чудо мытья через день, даже не осознавая этого.
Урежьте расходы
Уэсли Роша не достиг роста за десять лет. Основатель LinkUSystems, компании, предоставляющей маркетинговые услуги, инструменты и дизайн веб-сайтов для индустрии недвижимости и малого бизнеса, Уэсли наблюдал, как его компания растет, а его собственный доход остается прежним. «Я не понимал, почему оказывалось, что даже если мы зарабатывали больше денег, у нас никогда ничего не было. Я все время испытывал стресс, думая о финансах».
Уэсли закончил читать «Сначала заплати себе» в выходные и быстро понял, что его расходы вышли из-под контроля. «Я не мог немедленно реализовать (сократить расходы) без грубого, а может, и разрушительного вмешательства в проекты или бизнес. Я буквально нуждался во всех моих сотрудниках и 90 % всего, за что мы платили, потому что мы к этому привыкли и не мыслили иного, – сказал Уэсли. – Я боялся, что что-то может сломаться или пойти не так, если я внедрю Profit First слишком быстро. Поэтому я должен был начать думать о том, как можно аккуратно ликвидировать расходы».
Постепенно Уэсли начал сокращать свои расходы. «К сожалению, в прошлом году мне пришлось уволить шесть сотрудников, но мы смогли заменить их усилия, устранив невыгодные продукты и услуги, пересоздавая и оптимизируя процессы и другие сферы бизнеса, – объяснил Уэсли. – Теперь я могу определить, какие расходы допустимы [для проекта], прежде чем мы его рассмотрим. В противном случае нам нужно искать другое решение».
Искать другое решение. Музыка для моих ушей. Нет, «мы должны найти больше денег, чтобы покрыть его». Нет. Время напрячь суставы и найти другой выход из кукурузного лабиринта, потому что воздушного транспорта не предвидится.
В первый год реализации Profit First Уэсли смог удвоить свою прибыль, что позволило ему увеличить годовой доход примерно на 46 %, между зарплатой и выплатами. «Я смог отложить деньги на налоги и использовать прибыль на авансовый платеж, чтобы купить дом, который раньше был бы недоступным».
Это слово снова: невозможно. Сначала Уэсли думал, что он не может сократить расходы и продолжать обслуживать своих клиентов. И все же через год он смог сделать именно это, что позволило ему совершить другую «невозможную» вещь, чего он не мог сделать более чем за десять лет в бизнесе, не получив пинка под задницу: отложить деньги для первоначального взноса за дом. В каждом прошедшем году, несмотря на рост, у него никогда не было денег. И все же, сократив расходы и рационализируя системы, он нашел деньги в своем бизнесе.
Вам не нужно все рушить и сжигать, как только вы положите эту книгу.
Вы можете сделать это медленно. Просто начните.
Огнестойкие клиенты
Если вы читали «Метод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета», то знаете, что, хотя книга внешне подается как система, которая помогает бизнес-лидерам вырастить свои компании в индустрии гигантов, это секретная книга об эффективности. Избавиться от клиентов, которые высасывают наши ресурсы и пожирают нашу прибыль, – это способ очистить пространство для клиентов, которым мы сможем служить исключительно хорошо, делая то, что мы делаем лучше всего и с меньшим количеством ресурсов. Все дело в улучшении не только верхней линии (целей), но и нижней линии (ресурсов).
Исследование роста, проведенное под руководством консалтинговой фирмы Strategex, находящейся в Чикаго, проанализировало выручку, стоимость и распределение прибыли тысячи компаний. То, что они обнаружили, было не чем иным, как «ох»-моментом, как в «Ох, я уже знал это, но я до сих пор ничего не сделал по этому поводу в своем собственном бизнесе, потому что я отдаю ему все силы».
Strategex рассортировал клиентов каждой компании по четырем группам в порядке убывания приносимых доходов. Например, если у компании было сто клиентов, двадцать пять клиентов, которые приносили наибольший доход, были помещены в верхнюю четверть, следующие двадцать пять наивысших приносящих доход клиентов во вторую четверть и так далее. Strategex обнаружил, что верхняя четверть генерировала 89 % от общего дохода, тогда как самая низкая четверть приносила лишь 1 % от общего дохода.
Хуже того. Исследование показало, что на обслуживание каждой группы клиентов требовалось практически одинаковое количество усилий (затрат и времени). Это означает, что чтобы обслуживать клиента с большими доходами, требовалось столько же усилий, как и на клиента, который практически не влиял на доход.
Затем наступил неловкий момент, когда все «поперхнулись». Анализ прибыли Strategex показал, что верхняя четверть клиентов генерировала 150 % прибыли компании. Две средних группы были эффективно безубыточными, а нижняя четверть, которая генерировала 1 % от общей выручки, привела к потере прибыли на 50 %! В итоге прибыль, получаемая от лучших клиентов, частично использовалась для оплаты убытков, начисляемых при обслуживании худших клиентов.
Я уверен, что вам слишком хорошо знаком этот сценарий. Те клиенты, которые платят вам гроши, постоянно жалуются на то, что ваши расценки слишком высоки, хотя вы все делаете неправильно; клиенты, которые требуют от вас переделать все, что вы сделали, в третий раз, а затем никогда не платят за сделанную работу или не платят вовремя – эти клиенты стоят вам денег. Избавьтесь от них. Быстро!
Отказ от любого клиента, который приносит вам деньги (даже если это худший клиент в мире), может показаться неразумным. Но никогда не забывайте, что я сказал ранее: все доходы различны. Если вы удалите своих худших клиентов, не приносящих прибыли, то вместе с ними исчезнут ненужные теперь расходы и вы увидите скачок прибыльности и снижение стресса, часто в течение нескольких недель. Не менее важно, что у вас будет больше времени, чтобы искать и «размножать» ваших лучших клиентов. Я потерял счет тому, сколько читателей рассказывали истории о том, как улучшились их верхняя и нижняя линии после того, как они реализовали эту и другие стратегии роста, которые я раскрыл в «Метод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета». Я знаю, это звучит как бахвальство, но это не так. Система – это не какое-то чудо, с которым я столкнулся; это просто математика.
Я знаю, как страшно отказывать любому клиенту, когда вы скребли по сусекам для покрытия заработной платы на этой неделе, особенно если вы потратили много сил, чтобы получить этого клиента в первую очередь. Но помните, прибыль – это процентные доли, а не абсолютные цифры. Так что успокойтесь. Начните с удаления одной гнилой маленькой тыквы с вашей грядки, той, где вы иногда фантазируете, чтобы отправиться на пустынный остров или на Марс. Эмоциональное напряжение, вызванное этим клиентом у вас и вашего персонала, немедленно исчезнет. Прибыль, которую вы заработали на других клиентах и тратили на то, чтобы удержать этого плохого клиента, теперь останется в вашем кармане. И, поскольку его особые требования больше не нуждаются в обслуживании, у вас есть время и свободное пространство,