10.8 Нужно ли становиться лидером?
Большую часть этой главы я посвятил определению лидерства и описанию того, как оно чаще всего выглядит, а теперь хочу отвлечься и привести несколько пунктов против него. Я перешел на свою первую руководящую должность задолго до того, как был к этому готов, и в итоге покинул компанию, чтобы вернуться к роли индивидуального сотрудника. Прошло более десяти лет, прежде чем я наконец – нерешительно – согласился вернуться к руководству. На сей раз я был подготовлен гораздо лучше. Во время написания этой книги я общался с несколькими коллегами (в том числе из моей команды), которые прошли через аналогичный опыт – пришли к лидерству, а потому вернулись обратно. Поэтому я считаю важным задуматься о лидерстве до того, как вы примете эту возможность. Знаете ли вы, из чего складывается повседневная работа на руководящей должности? Нравится ли вам эта деятельность? Обладаете ли вы всеми необходимыми навыками и опытом, чтобы преуспеть?
Никогда не соглашайтесь на руководящую должность исключительно из-за статуса или денег. Часто это рассматривается как единственный путь наверх – и во многих организациях так и есть с точки зрения заработной платы. Но переход исключительно из-за финансов может иметь неприятные последствия. Гораздо эффективнее стать лидером, потому что вы хотите руководить и потому что желаете в этом преуспеть. Лидерство – это навык, подобный любому другому, и хотя им может овладеть каждый (в этом я убежден), такой вид деятельности нравится не всем. В разных организациях подобная должность может отличаться, поэтому обязательно собирайте информацию заранее и анализируйте, к чему вас это приведет.
10.8.1 Не повышайтесь до уровня своей некомпетентности
В книге «Принцип Питера», опубликованной в 1998 году, Лоуренс Питер рассуждал о том, стоит ли переходить к лидерству. Он говорит, что люди в иерархической организации, как правило, повышаются до своего «уровня некомпетентности». Рассмотрим, как это происходит.
Допустим, вы отличный разработчик программного обеспечения начального уровня. Вы преуспеваете в этом, и вас повышают до должности middle-разработчика. Сначала вы боретесь с дополнительными должностными обязанностями, но затем осваиваете их и начинаете преуспевать уже на этом уровне. Через некоторое время вы оказываетесь на должности старшего разработчика. В эту роль входят обязанности командного обучения – и опять же, поначалу вам немного трудно, но в конце концов вы находите свое место и начинаете преуспевать. Затем вас повышают до полной руководящей должности менеджера по разработке ПО. Вы больше не работаете над кодом и вместо этого несете ответственность за руководство целыми командами ваших бывших коллег. Зарплата отличная, а пользоваться доверием компании достаточно приятно. Сначала вы немного боретесь с новыми трудностями, потому что это совершенно новый вид работы, но в конце концов…
Вы продолжаете бороться и бороться с трудностями и никогда не останавливаетесь, потому что вас повышают до вашего уровня некомпетентности. Если у вас ничего не получается, маловероятно, что вы пойдете выше. На самом деле это даже не ваша вина: вас назначили на должность, для которой у вас нет нужных навыков. Удивительные способности разработчика не переросли волшебным образом в замечательные лидерские качества. Если посмотреть с другой стороны, то вы получили работу, для которой не подходите. Это похоже на то, как системный администратор UNIX каким-то образом получил должность архитектора по анализу данных; зарплата была бы отличной, а работа интересной, но ваши старые навыки никоим образом не помогли бы достичь здесь успеха.
Старайтесь избегать повышения до вашего уровня некомпетентности. Если вы хотите получить повышение на руководящую должность, узнайте заранее, что в нее входит и какие навыки необходимы, чтобы преуспеть.
10.8.2 Изучите навык лидерства
Лидерским качествам можно научиться. Этот процесс похож на освоение нового технического навыка. Вы учитесь, практикуетесь и берете на себя небольшие роли, чтобы подготовиться к более крупным. Перед вами несколько способов практиковать лидерские навыки, чтобы легко занять руководящую роль, когда (и если) придет время.
Договоритесь о наставничестве с текущим лидером вашей организации. Очень советую этот способ: так вы узнаете, какова работа на самом деле, включая все неприятные моменты (например, необходимость увольнять или сокращать людей, а также вести неприятные разговоры о выполнении работы).
Займите должность технического руководителя, если организация предлагает такую возможность. В этой роли квалифицированный специалист-технолог неофициально берет на себя часть обязанностей по оказанию помощи в руководстве – часто в обмен на небольшую надбавку к зарплате. Для организации это способ несколько распределить нагрузку на руководство, а для вас – способ попробовать себя в роли руководителя.
Попробуйте себя в роли руководителя-волонтера. Можно начать с малого, возглавив команду или проект, чтобы набраться опыта и посмотреть, нравится ли вам быть лидером.
10.8.3 Измеряйте свой успех
Индивидуальному работнику легче измерить свой рабочий успех. К примеру, вы запустили сервер, закончили модуль кода, запустили визуализацию данных и т. д. Другими словами, вы что-то произвели. Руководителю гораздо труднее определить, хорошо ли прошел его день. Например, вы часто присутствуете на большом количестве совещаний, и, хотя можете передавать задачи своей команде, их выполняют ваши подчиненные, а не вы. Таким образом, лидеры должны быть в состоянии найти новые способы определения, был ли у них хороший день на работе или нет. Важно, чтобы эти способы были удобны и объективны.
Будучи лидером, я решил, что мне удобнее отслеживать, как хорошо я провел неделю, а не день. Я делаю это, потому что иногда моя работа не приносит значимых побед. Поэтому я прилагаю особые усилия, записывая все, что мне удалось сделать, а также то, что я мог бы улучшить. В конце недели я просматриваю список и храню их обычно по несколько месяцев. Среди хаоса повседневной управленческой жизни иногда это единственный способ напомнить себе, что я действительно хорошо поработал.
10.9 Рекомендуемая литература
Кимберли Дэвис, Brave Leadership: Unleash Your Most Confident, Powerful, and Authentic Self to Get the Results You Need (Greenleaf Book Group Press, 2018).
Джеймс Хантер, The World’s Most Powerful Leadership Principle: How to Become a Servant Leader (WaterBrook, 2004).
Майк Симпсон, Powerful Leadership Through Coaching: Principles, Practices, and Tools for Leaders and Managers at Every Level (Wiley, 2019).
10.10 Упражнения
Поразмышляйте об эффективных лидерах в вашей жизни, с которыми вам нравилось работать. Ответьте на следующие вопросы:
Какие лидеры донесли до вас видение, которое вы поняли и в котором увидели свое место? Как они это сделали?
Как лидеры вдохновили вас на то, чтобы помочь воплотить видение компании в жизнь?
Как лидеры, с которыми вы работали, пытались узнать ваш контекст, чтобы помочь вам понять, что им от вас нужно?
11Решение проблем
Проблемы – та еще изюминка в рабочей жизни! Это ситуации, которые отвлекают от ежедневной рутины и дают возможность работать над собой. Конечно, если вы не умеете эффективно решать проблемы, они могут вызывать стресс и страх потерпеть неудачу. Но при правильном подходе вы сможете превратить решение проблем в надежный отлаженный механизм, который приведет вас к успеху.
11.1 Решение или диагностика проблем
Хочу подчеркнуть, что эта глава посвящена решению проблем, а не их диагностике. Я понимаю, что эти термины кажутся похожими, поэтому давайте обсудим различия.
Диагностика, на мой взгляд, – это задача технического характера. Она осуществляется, когда что-то не работает должным образом, и вы пытаетесь восстановить правильную работу. У диагностики есть свой фиксированный результат – восстановление всего, что сломано.
Решение проблем, в свою очередь, не обязательно соотносится с технической задачей. Это может происходить как между людьми, так и между предприятиями, и не обязательно указывает на поломку – скорее, что-то работает не так, как вы или другая сторона хотите. Результат решения проблем часто субъективен; не всегда для проблемы есть фиксированное решение, к которому нужно стремиться. Но при этом существует целый спектр возможных решений, каждое из которых предполагает различные компромиссы.
11.2 Четко определите проблему
Чтобы проиллюстрировать мое видение решения проблем, я приведу пример и несколько простых диаграмм. Допустим, у меня есть поставщик, с которым я заключил контракт на создание конкретного продукта для компании. В результате я должен получить некое приложение, документ или анализ. Не имеет значения, что именно; результат должен быть определенным. Мы договорились о цене и дате доставки. Другими словами, у нас есть полное соответствие между тем, что я хочу, и тем, что предоставляет поставщик. Давайте выразим это согласие на диаграмме. На рисунке 11.1 я – круг, поставщик – квадрат, и между нами есть прямая связь.
Рис. 11.1. Прямое соглашение = проблем нет
Теперь добавим проблему. На рисунке 11.2 кое-что изменилось. Предположим, какое-то давление внутри компании привело к тому, что мне понадобился результат поставщика раньше оговоренного срока. Теперь мы больше не совпадаем: поставщик готов делать то, о чем написано в контракте, а я внезапно меняю правила игры.
Рис. 11.2. Несоответствие = проблема
Мне необходимо решить эту проблему, а потому я пытаюсь понять, как вернуть стрелку в исходное положение. Можно представить себе этот рисунок как иллюстрацию бильярда со стрелкой, обозначающей направление удара. Что еще нужно добавить к диаграмме, чтобы я мог сбросить бильярдный шар и направить его в нужную лунку, то есть поставщику?