Каждый день мы сталкиваемся с утверждениями, призванными заставить нас изменить наши действия или мнение. Многие из них основаны на предвзятости, а не на данных. В личной жизни, конечно, вы вольны следовать своим мнениям и убеждениям. Однако в бизнесе мы должны стремиться их отбросить и вместо этого оперировать набором объективных данных. Критически мыслить – значит уметь определять, когда предвзятость имеет приоритет над данными, и вести разговор, основанный на данных.
15.3 Ориентируемся на данные
В идеале каждое решение, принимаемое в компании, должно основываться на данных. Однако это не всегда возможно, потому что иногда необходимые данные просто еще не существуют, и у вас нет времени или ресурсов для их поиска. В таких случаях хорошие компании склонны полагаться на опыт своих лидеров, опираются на прошлое, которое помогает сориентироваться в будущем. Это прекрасно, однако лучше всего стараться принимать решения всякий раз, основываясь именно на данных. На объективных, проверенных, правильных и значимых данных.
Например, возьмем высказывания по типу «Windows лучше, чем Linux», «Java лучше, чем C#», «Cisco лучше, чем Juniper». Все это я слышал на собраниях, где принимаются важнейшие долгосрочные технологические решения, и ни одно из этих высказываний не основано на фактах. Будучи консультантом, я пытаюсь выяснить, каковы же факты.
Например: «Для нас Windows лучше Linux, потому что большинство работников понимают Windows. Windows может отлично запускать веб-сервер Apache, от которого зависит наше приложение. У нас есть корпоративное соглашение о поддержке Windows, в то время как на четырех машинах с Linux ее нет». Это уже что-то! Теперь мы видим факты, и они помогают придать контекст и смысл первоначальному утверждению о том, что «Windows лучше, чем Linux». У нас есть данные, которые мы можем изучить, проверить и на их основе принять решение.
«Если мы внедрим новую систему управления версиями, то сэкономим время». Звучит как теория, мнение или даже убеждение, но на факт не похоже. «Текущая система управления требует от каждого разработчика примерно четырех часов дополнительного рабочего времени в неделю на разрешение конфликтов слияния кода. Каждому из них платят 84 доллара в час в виде полной заработной платы, что составляет около 336 долларов в неделю или 17 472 долларов в год. На десять разработчиков уходит 174 720 долларов в год потраченного впустую времени. Предлагаемая система автоматизирует процесс слияния, и другие пользователи заявили, что это сокращает их накладные расходы на 50 %. Таким образом, мы рассчитываем на годовую экономию в размере 87 360 долларов, что намного перевешивает затраты на миграцию и внедрение системы. Я считаю, что нам стоит провести эксперимент, чтобы проверить, удастся ли добиться 50 % экономии в нашей среде».
Это набор утверждений, основанный на данных. Несмотря на то что часть из них была непроверенной, мы предложили путь продвижения, основанный на данных, который предполагал тестирование заявленного уровня экономии. Заработная плата – это факт, и его может проверить любой сотрудник компании через бухгалтерию. Предполагается, что показатель «четыре часа в неделю» также можно проверить, допустим, путем проведения эксперимента, в котором рабочее время измеряется более строго, чем обычно. Эти утверждения вышли за рамки наших предположений и «веры»: человек изложил некоторые факты, выдал свою теорию и предложил ее проверить. Вот как это нужно делать!
15.4 Берегитесь данных
Марк Твен однажды сказал: «Существуют три вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика». Другими словами, данные могут работать как на нас, так и против нас. Статистика – одна из распространенных форм данных, на которые полагаются компании, – может трактоваться любым способом, необходимым для подтверждения своего мнения.
Предположим, вы сидите на совещании по разработке продукта, и кто-то говорит: «Нам нужно изменить начальный экран, потому что данные показывают, что пользователи в нем путаются». Затем вам показывают краткий график, полученный из недавнего исследования клиентов, который отображает, что большинству действительно неудобно использовать главный экран. Данные выглядят убедительно, однако их все равно стоит изучить.
Допустим, исследование проходило в виде опроса, и вопрос звучал так: «Считаете ли вы, что главный экран слишком запутан и его сложно использовать?» Далее предположим, что в опросе участвовали всего десять человек. Выходит, полученные данные ненадежны: вопрос написан таким образом, что на него можно ответить «да» не задумываясь, а число опрошенных людей не статистически значимо. Критически мыслящий человек, углубившись в «исследование клиентов», мог бы указать на эти недостатки и предложить провести более тщательное исследование, чтобы получить более надежный набор данных.
Данные не собираются сами по себе. Их находят люди или компьютеры, которые были запрограммированы людьми. У всех нас есть предубеждения; следовательно, все данные могут быть предвзятыми. Предположим, что вы работаете над программным приложением, которое имеет встроенные механизмы для создания отчетов о поведении пользователя. Собранные данные помогут вам проанализировать, какие функции используются чаще всего. Однако вы обнаружили, что, возможно, по юридическим причинам ваш код сбора данных не используется для приложения, развернутого в Азии. Данные теперь ненадежны, потому что они не отражают полную картину мира. «Смещение» в данных может быть непреднамеренным и неизбежным, но, тем не менее, остается смещением.
Поэтому, хотя важно мыслить критически и ориентироваться на данные, также важно критически относиться к самим данным. Убедитесь, что вы понимаете, откуда они берутся, какие в них могут присутствовать предубеждения и как вы можете их контролировать, прежде чем полностью на них положиться.
15.5 Рекомендуемая литература
Упражнения для развития критического мышления – Critical Thinking Exercises, mng.bz/y9AG
Джонатан Хабер, Critical Thinking (MIT Press Essential Knowledge Series, 2020).
Марсель Данези, Master Your Mind: Critical-Thinking Exercises and Activities to Boost Brain Power and Think Smarter (Rockridge Press, 2020).
15.6 Упражнения
Я хочу предложить вам пару упражнений, которые помогут сосредоточиться на критическом мышлении.
На сайте Thoughtco есть статья с упражнениями для тренировки критического мышления (mng.bz/y9AG). Там приводятся забавные примеры, которые помогут легче отделять убеждения и предубеждения от объективных фактов.
81 Fresh & Fun Critical-Thinking Activities, автор Лори Розакис (mng.bz/Mg77) – это бесплатная книга с рядом упражнений для развития мышления. Она предназначена для детей, и я рекомендую вам выполнить некоторые из заданий со своими детьми (если у вас их нет, «одолжите» парочку у родственников или друзей). Наблюдение за тем, как ребенок выполняет эти упражнения, может многое рассказать о моделях мышления, в которые мы попадаем, став взрослыми, и поможет вам по-новому взглянуть на собственное мышление.
16Как работает бизнес
Многие из нас работают в деловой среде; даже некоммерческие организации и государственные учреждения придерживаются преимущественно делового подхода к работе. Поэтому так важно понимать правила игры бизнеса в целом. Это поможет внести более эффективный вклад в свое развитие и более продуктивно продвигаться по карьерной лестнице.
16.1 Компании – это тоже люди
В большинстве стран компания считается юридическим лицом так же, как и человек. Компании имеют индивидуальные права и обязанности, платят налоги, могут владеть имуществом и продавать его и т. д. Римляне середины 500‐х годов нашей эры признавали целый ряд корпоративных образований; само слово «корпорация» происходит от латинского «corpus», что означает «тело», или в данном случае «тело, состоящее из людей».
Я хочу углубиться в сравнение компании и человека. У компаний, как и у людей, есть потребности и связанные с ними мотивы. Осуждать потребности других людей удивительно легко. Например, я не могу понять, почему моим соседям сверху понадобилась тявкающая маленькая собачка в подарок на прошлое Рождество, но вот мы здесь – у них была потребность, они ее удовлетворили, а я этого не понимаю. Бывает трудно понять потребности или мотивы, отличные от наших, и легко при этом начать смотреть на них свысока. Важно признать, что все мы разные. У других людей есть потребности, которые отличаются от ваших или могут даже им противоречить. Именно так устроена жизнь.
По тем же принципам существует бизнес. Некоторые смотрят на компании свысока, думая: «Все, что им нужно, – это зарабатывать деньги». Верно, и это основная причина для старта бизнеса, поэтому нет смысла удивляться, что деньги – главный мотиватор. Конечно, стоит отметить, что многие компании делают гораздо больше, чем просто зарабатывают деньги: например, предлагают значительную поддержку своим сообществам. У каждого бизнеса, как и у каждого человека, разные мотивы.
Как и люди, компании вступают в отношения. Как и в любых отношениях, участники ожидают друг от друга выполнения тех или иных действий – и отношения работают эффективно только в том случае, если каждый получает по крайней мере большую часть того, что ему нужно. Односторонние отношения вредны для здоровья, расстраивают и нередко заканчиваются размолвкой.
Итак, давайте поговорим о бизнесе и его взаимоотношениях.
16.1.1 Бизнес и отношения
Первый вид деловых отношений, который приходит на ум, – это отношения с клиентами. Кажется, что это несложно, верно? Клиенты получают все, что дает компания, а бизнес зарабатывает деньги, и в целом все удовлетворены. Однако существуют разные степени удовлетворения. На днях я заправил машину: бензонасос работал исправно, а цена была… Что ж, высоковата. В моем районе нет большой разницы в ценах, поэтому я плачу столько, сколько плачу. Полагаю, что и я, и бизнес удовлетворены, правда, это удовлетворенность в стиле «сделал и забыл». То есть я явно не планирую приехать сюда вновь и не вспоминаю с ностальгией о минутах, проведенных на заправке. У нас нормальные отношения, но их не назовешь идеальными. И это совсем не похоже на отношения с небольшим рестораном под названием 7th&Carson, что в паре кварталов от моего дома.
Я обожаю ходить в 7th&Carson. Еда там потрясающая и цены соответствуют качеству. Особенно я люблю осьминога на гриле, хотя и куриные крылышки тоже замечательные. Мне нравится персонал: Оскар за барной стойкой, который готовит отличные напитки; шеф-повар, который не только великолепен в своем деле, но и отличный собеседник; владелец Лиам с восхитительным ирландским акцентом, который всегда позволяет нам чувствовать себя желанными гостями. Как клиент, я считаю, что у меня отличные отношения с 7th&Carson. И, конечно же, мне нравится рассказывать об этом другим.
Бизнес нуждается в отношениях не меньше людей (а, может, даже больше). Компания, у которой нет отношений, не сможет пойти на терапию или засесть дома с видеоиграми; она скорее загнется. Бизнесу нужны не просто отношения, ему нужны хорошие отношения. Многие компании стараются изо всех сил поддерживать отношения, даже когда они становятся односторонними в пользу клиента (вспомните поговорку «Клиент всегда прав»). Компании часто остаются в токсичных отношениях дольше, чем следовало бы, что может привести к необходимости терапии для пар «компания-клиент». Например, я знаю, как по-настоящему токсичные клиенты возвращаются в магазин снова и снова, постоянно покупая и возвращая товары, и я удивляюсь, почему компания просто не добавит их в черный список и не избавится от хлопот.
Однако клиенты – не единственная сторона, с которой у бизнеса могут быть отношения. Компании так же важны поставщики и такие организации, как СМИ, местные органы власти (для лицензирования и проверок) и т. д. Однако самые важные отношения для бизнеса – это отношения с сотрудниками.
16.1.2 Клиенты и сотрудники
Можно подумать, что отношения с клиентами – самые главные, но я бы сформулировал это немного по-другому. Бизнес – это его сотрудники; отношения между ними абсолютно необходимы для того, чтобы компания существовала. Бизнес, в котором никто ничего не делает, – это просто идея, а не функционирующая единица. Да, компании более терпимы к токсичным отношениям, когда речь заходит о клиентах, но это не уменьшает важность отношений с сотрудниками.
Я представляю отношения с клиентами как встречу с родственниками вашей второй половинки. Вы знаете, что среди них найдется пара чудаков, и готовы терпеть их. Большинство из них адекватны – и, если вам повезет, вы встретите самых хороших и лояльных из них.
Отношения с сотрудниками гораздо больше похожи на друзей, с которыми вы выросли и поддерживали связь всю жизнь. Вы знаете секреты друг друга, много раз видели друг друга пьяными и можете влиять на настроение друг друга. Но также вместе вам комфортно, а это значит, что вы более терпимы к ссорам и склонны мириться. Однако это не значит, что вы «лучшие друзья навсегда»: даже у лучших друзей отношения могут стать токсичными, и, хотя это болезненно и драматично, иногда таким отношениям приходится положить конец. Так же обстоит дело между компаниями и сотрудниками.
Кроме того, качество отношений между бизнесом и сотрудниками может варьироваться. В лучшем случае обе стороны получают то, что им нужно, и счастливы от этого, а в мире все хорошо. В худших отношениях ни одна из сторон не довольна взаимодействием, никто не удовлетворяет свои потребности, и все остальные задаются вопросом, почему они просто не разойдутся.
Сейчас мы часто слышим о «праве на что-то», и каждый ожидает, что за ним признают это «право». Я предпочитаю не использовать это слово, потому что, по-моему, в нем заложено много эмоций. Лучше вернемся к аналогии с отношениями.
16.1.3 Односторонние отношения
Когда я только закончил среднюю школу, у меня была небольшая группа друзей, с которыми мы довольно часто тусовались. Обычно по вечерам мы приходили в какую-нибудь закусочную с бургерами. Двое моих друзей запомнились мне навсегда: один, которого я назову Джоном, всегда был очень откровенен, когда не мог позволить себе поужинать с нами. «Я не могу, ребята, у меня сейчас нет денег», – говорил он. Тогда мы либо предлагали оплатить его счет, либо он уходил сам, если никто из нас не мог помочь. Часто кто-нибудь отправлялся заниматься с ним чем-то другим или мы все отказывались от ужина вне дома. Другая подруга, назовем ее Шелли, неизменно ждала, пока все сделают заказ, закончат с едой и получат счет, прежде чем объявить, что у нее нет денег. И этим Шелли всех раздражала. Конечно, она никому из нас не нравилась. Она была веселой и могла поделиться попкорном в кино (если у нее, конечно, были на это деньги), но она всегда ждала, пока остальные из нас не окажутся «на крючке», прежде чем сообщить, что не может заплатить. После того, как поест, конечно.
Шелли – это пример плохих отношений. Она очевидно для всех получала выгоду от них, но остальные не получали того, что каждому было нужно (хотя бы уважение). Если представить нашу компанию бизнесом, Шелли была бы в нем паршивым работником.
Я сталкивался со многими сотрудниками, похожими на Шелли. Такие люди считают, что работа – это то, что должно быть у каждого, поэтому пока они появляются и прилагают минимальные усилия, они заслуживают того, чтобы им платили. Я не хочу использовать слово «право», хотя вы могли часто его слышать. В данном контексте для меня это не право, а грустные односторонние отношения.
Также я встречаю многих сотрудников, похожих на Джона. Они считают, что если им неинтересно заниматься какой бы то ни было работой, то следует уйти и отправиться в другое место. Вы можете себе представить, к какому типу сотрудников я отношусь с большим уважением. Поведение Джона – это отношения, которые большинство из нас хотело бы иметь.
Джон и Шелли – это, конечно, примеры-крайности. Большинство из нас не ведут себя как Джон или Шелли; мы находимся где-то посередине. Подумайте о ваших отношениях с работодателем. Как бы вы их охарактеризовали? Не думайте о том, как вы относитесь к компании; честно оцените, как компания может относиться к вам. Если бы вы как психолог вели «парную терапию» своих отношений с работодателем, что бы вы увидели? Какой совет бы дали?
Для простоты рассмотрите договорные отношения между вами и вашим работодателем. Возможно, у вас действительно есть трудовой договор, а если нет, представьте, что это так. Что требует контракт от вашего работодателя? Что на самом деле от него требуется? Например, если в контракте ничего не говорится о продолжительности рабочей недели, то у вас нет оснований предполагать, что она будет составлять 30 или 60 часов. Что контракт требует от вас? Предположим, в должностной инструкции указаны ваши обязанности. Если вы согласились с контрактом, то обязаны его выполнять. Бизнес тоже должен стоять на своем. Поверьте, я видел множество компаний, которые страдали от отношений с сотрудниками, но я не хочу сказать, что сотрудники – это враг номер один. Я говорю о том, что для танго нужны двое; если вы чувствуете, что подписали плохой контракт или что другая сторона не выполняет свою часть сделки, тогда говорите об этом. Обсудите несостыковки и попросите изменить соглашение. Если вторая сторона отказывается пойти на важные для вас перемены, следует завершить отношения.
Мой друг Боб трудился на одной работе около шести лет. Его наняли для анализа качества программного обеспечения. Проще говоря, он наблюдал, как группа машин запускала автоматические тесты для группы других машин, чтобы убедиться, что она выполняет все, что от нее требуется. Если группа не справлялась, Боб отправлял отчеты о тестировании программистам, они вносили исправления, чтобы Боб мог повторить тестирование на следующий день. Бобу это наскучило примерно через полгода, что вполне объяснимо. (Сейчас умные компании автоматизируют подобные процессы, так что им вообще больше не нужна должность Боба.) Однако Боб застрял на этой работе. Он начал изучать неработающий код и давал рекомендации, как его исправить. Программисты были в восторге, потому что Боб делал их работу от скуки. Боб попросил прибавку к жалованью, но получил отказ. Вам не кажется, что это не самый лучший отклик с их стороны, если Боб делал все возможное и невозможное? Это был и тревожный звоночек для Боба. Все, что компания от него хотела, – это выполнение тех задач, за которые ему платила. Все, что он делал сверх того, прекрасно, но никто его об этом не просил. И вот их отношения стали менее экологичными, и, честно говоря, именно тогда Бобу следовало найти работу в другом месте. Но он продержался там еще более пяти лет.
Что он делал все это время? Доставлял неприятности. Он начал править код не потому, что тот не прошел тесты, а потому что Боб обнаружил в нем стилистические ошибки. По сути, он правил уже работающий код, потому что ему не нравилось, как он выглядел, а это вообще не было важным критерием для кода. После того как на него накричали по этому поводу, он начал исправлять найденные стилистические ошибки. Конечно, иногда из-за этого возникали функциональные проблемы, приводившие к сбою кода, потому что Боб считал, что тот прекрасно работает, а это только злило программистов. Все это время Боб только и говорил о том, как повезло компании, что он выполняет всю эту дополнительную, но неоплачиваемую работу.
Но компании это было не нужно. Их отношения предполагали определенное соглашение на работу Боба и на оплату его труда. Оно не менялось. Хотя нет, Боб изменил его. Он в одностороннем порядке пересмотрел контракт, перестроил свою работу, а затем разозлился из-за того, что другая сторона с ним не согласна. С точки зрения отношений компании не нужна была лишняя суета, которую вызывал Боб, и в конце концов отношения стали настолько токсичными, что Боба уволили. Он стал тем «другом», который переехал на выходные и остался на месяц: «Слушай, ты мне нравишься и все такое, но это не то, чего я хотел от наших отношений».
Самое смешное, что некоторые утверждают, что кто-то из них стал источником проблемы. Компания не хотела платить больше за работу, на которую Боба не нанимала, – странно, правда? Боб мог бы просто вернуться к тому, чего изначально требовали их отношения, но он этого не сделал. Я как-то поспорил с ним и сказал: «Знаешь, Боб, это как если бы ты переехал к соседу, согласился, что вы оба будете спать в разных комнатах, а потом он каждое утро просыпался с тобой в своей постели. Он был бы недоволен, как минимум. Ты поменял правила вашего взаимодействия без согласия обеих сторон». Однако Боб был твердо уверен в том, что во всем виновата компания. Так и работают отношения, верно? Как только что-то идет не так, никто не хочет брать на себя ответственность. Поэтому ответственность почти не имеет значения – плохое есть плохое, и иногда лучшее, что можно сделать – это закончить со всем этим до того, как станет еще хуже.
16.1.4 Изменения в отношениях
Конечно, я не предлагаю бросать работу. Предположим, у вас есть должность, потому что работодатель нуждается в ваших навыках или услугах. К примеру, компании нужно что-то запрограммировать, починить сеть или обслуживать серверы, не важно. Вы предложили эту потребность удовлетворить. Вам, в свою очередь, нужны были деньги, льготы или привилегии, и потому вы и компания решили работать вместе, так как обе стороны все устраивало. Когда ситуация изменилась, один из вас должен начать переговоры со второй стороной. «Мне надоело программировать, – можете сказать вы. – У вас есть какие-нибудь другие потребности?» «Нет, – отвечает компания. – Только программирование». В этот момент вы тот, кто просит об изменении отношений, поэтому вам нужно решить, хотите ли вы продолжать или стоит двигаться дальше. Такой диалог может начаться и со стороны компании: «Мне больше не требуется программирование. Я изменилась, и теперь мне нужно, чтобы ты обслуживал серверы». «Но я люблю программировать, – отвечаете вы, – и я согласился работать, потому хочу этим заниматься». Отношения изменились. Было бы печально, если бы вам пришлось расстаться по такой причине, но если вы больше не удовлетворяете потребности друг друга, то отношения не должны продолжаться.
Близка ли вам эта мысль? Бизнес подобен людям, а люди меняются. Потребности, которые есть у бизнеса сегодня, могут перестать существовать через десять лет. То, что вы готовы давать компании, может измениться в течение пяти лет. В какой-то момент у одной стороны потребности меняются. И в этом никто не виноват – при условии, что стороны могут высказаться, признать, что эти отношения больше не работают, и найти новые. Токсичность начинается в тот момент, когда стороны понимают, что отношения не работают, но продолжают за них держаться. То же самое и в личных отношениях, и именно поэтому все в конечном итоге заканчивается ужасно.
При взаимодействии с компанией посмотрите на свои отношения, а также на то, как к ней относятся другие. Вы обязательно столкнетесь с компаниями, которые ни с кем не могут поддерживать здоровые отношения. Это позор. Но еще больший позор, когда люди в этих отношениях не способны распознать токсичность, или когда они каким-то образом попали в ловушку и не могут из нее выбраться. Все мы слышали истории о людях в токсичных личных отношениях, которые по каким-то причинам не могут их завершить.
Если вы сами занимаетесь бизнесом, помните об этом. Сотрудники – это не «ресурсы», которые нужно использовать по максимуму, а затем выбросить; ваш бизнес находится в отношениях с ними. Конечно, вам что-то нужно от этих отношений, но и у них есть свои потребности.
Мне кажется, что в бизнесе все идет не так, когда люди, им управляющие, перестают думать о компании как о личности и не понимают, что между бизнесом и его клиентами, поставщиками и сотрудниками существуют настоящие отношения. Сотрудники тоже могут ошибаться, забывая об этом факте. Всегда подходите к проблемам отношений с точки зрения того, что может улучшить их для вас обоих. Поймите, помогает ли это изменить ситуацию в лучшую сторону – или хотя бы позволяет понять, хорошие это отношения в целом или нет.