Работая в компании, очень-очень-очень важно понимать, чем она на самом деле зарабатывает на жизнь, и как сама компания – или те, кто имеет в ней финансовую долю, например, инвесторы – измеряет ее успех. Редко когда валовый доход – это самый убедительный показатель, а для многих современных предприятий даже валовая прибыль не так важна. Кстати, я расскажу о них в главе 19.
Давайте рассмотрим историю выдуманной компании MedVidCo. Она занимается созданием видеороликов о медицинских процедурах, продавая свои услуги по подписке профессиональным врачам. Врачи платят более 10 000 долларов в год за доступ к сервису MedVidCo, а компания нанимает некоторых из самых известных врачей в мире для создания видеороликов. Их библиотека служит бесценным справочником для врачей, которые используют видео, чтобы изучить новые методы, освежить в памяти те, которые давно не применяли, и т. д. MedVidCo стала достаточно успешной, чтобы привлечь несколько частных инвесторов, и она только что сделала свое первичное публичное размещение акций, или IPO, став публичной компанией. Представьте, что MedVidCo – это Netflix с медицинскими роликами, где вы вносите фиксированную плату за неограниченный онлайн-доступ ко всей библиотеке.
Джоуи отвечает за продажи. Не так давно он посетил медицинскую конференцию и познакомился с одним из экспертов, который создает видеоролики для компании. Они отлично провели день, болтая о том, как хорошо идут дела, и эксперт поднял вопрос, который Джоуи никогда не рассматривал. «Почему вы не хотите, чтобы мы создавали видео и для других людей? У вас отличные эксперты, и мы могли бы осветить такие темы, как общее состояние здоровья, объяснение различных состояний, с которыми сталкиваются люди, и тому подобное». Джоуи заинтересовался этой идеей, но отметил, что люди не будут платить по 10 000 долларов в год за доступ к такого рода видео. «Конечно, – сказал эксперт, – но вы могли бы продавать доступ за 100 долларов в год. Таким образом, стоимость для одного клиента бы уменьшилась, но увеличилось бы их количество. Только представьте, как вырос бы доход!»
После конференции Джоуи пришел с этой идеей в офис и вызвал настоящий переполох в отделе продаж. Однако, когда они донесли мысль до руководителей, те отказались почти без обсуждения. Джоуи был подавлен. Он не мог понять, почему разумная компания отвернулась от потенциально многомиллионного дохода, и начал задаваться вопросом, в правильной ли компании работает. Идею отвергли так быстро, что казалось, будто руководители просто ее не поняли.
В этой ситуации проблема в том, что у Джоуи нет всей информации о том, как компания зарабатывает деньги. В частности, он не знает о трех фактах.
Во-первых, ни одна форма дохода не может быть бесплатной. Всегда приходится тратить деньги, чтобы их зарабатывать. Новое направление бизнеса потребует новых маркетинговых кампаний, которые стоят денег. Также нужно подумать о том, как долго обычный человек будет оплачивать подписку; если потратить 80 долларов, заплаченных подписчиком, на маркетинг и заработать 100 долларов за первый год, после чего человек завершит подписку, тогда ваш чистый доход составит только 20 долларов. А это не очень хорошо.
Во-вторых, ресурсы не бесконечны. Если эксперты должны создавать контент, представляющий интерес для обычных людей, то им придется временно прекратить создавать контент для профессиональных врачей. При прибыли в 20 долларов на обычного человека в год вам понадобится 500 подписок, чтобы компенсировать одну подписку врача. При этом, пока эксперты штампуют видео для обычных людей, подписки врачей могут сократиться, потому что вы уже не выпускаете то количество профессионального контента, к которому врачи привыкли. Это называется альтернативными издержками, и эту тему мы обсудим позднее. Это цена, которую вы платите, когда делаете одно вместо другого.
Третье и наиболее важное: Джоуи ничего не знает о том, как общественный рынок оценивает компанию MedVidCo. Оказывается, что для компании, работающей по подписке, существуют два ключевых показателя, которые демонстрируют рынку, насколько хорошо она работает: это средний доход от подписчиков и коэффициент их удержания. С клиентами, которые платят по 10 000 долларов, компания регулярно обновляет эти показатели, и средний доход выглядит фантастически. Однако добавьте подписку на 100 долларов, и средний доход от подписчиков значительно снизится. К тому же нет гарантий того, что обычные пользователи будут продлевать подписку так же регулярно, как это делают врачи, а значит уровень удержания клиентов снизится. Внезапно окажется, что MedVidCo совсем не процветает, и ей придется снижать цены, чтобы укрепиться на рынке. Инвесторы начнут продавать акции по сниженной цене, что уменьшит для MedVidCo возможность использовать больше денег на финансирование роста.
Конечно, руководители Джоуи могли бы объяснить ему все это, и в хорошей компании так бы и сделали. Однако, если бы Джоуи понимал, как работает бизнес, он бы задал эти вопросы заранее. Он бы не предположил, что потенциальный доход или количество подписчиков – это главное, о чем беспокоится компания; он узнал бы, каковы ее ключевые показатели.
Я общался с большим количеством руководителей, и, по моим наблюдениям, они прекрасно знают, как работает компания, как ее оценивают или на какие показатели они полагаются при управлении. Большинство из них охотно делятся этой информацией. Как правило, их сбивает с толку очередной сотрудник с Самой Лучшей Идеей, которые даже не потрудился задать эти вопросы заранее. Представьте, что вас каждый день заваливают «замечательными идеями», который в корне не соответствуют тому, как работает компания. И все эти люди не потратили ни минуты на то, чтобы попытаться понять, так ли замечательны их идеи. Конечно, в итоге вы станете раздражительными и, возможно, даже перестанете обращать внимание на редкие, но действительно хорошие идеи. Это грустно, но в какой-то степени такова человеческая природа.
Однако независимо от того, хотите вы предложить «отличную идею» или нет, вам следует узнать, за счет чего существует компания, что ее мотивирует и что она считает успехом.
Какую проблему компания решает на рынке?
Какие ключевые показатели она использует для определения своего общего состояния?
Какие ресурсы использует компания для ведения бизнеса и какие ограничения ей присущи?
Кто ее клиенты? Что, по их мнению, компания делает для них?
Я бы добавил пятый пункт: «Кто конкуренты компании и чем они отличаются?» Это вопрос, который вы должны были бы задать, но он очень сложный. Если вы знаете ответ, это не значит, что компания должна делать то же самое, что и ее конкуренты. Вам нужно быть очень осторожным при сравнении: «Да, наши конкуренты делают это иначе, чем мы, и их доход гораздо выше».
Джоуи столкнулся с той же проблемой. Крупнейший конкурент MedVidCo – компания HumanVideos. HV занимается аналогичным направлением бизнеса, но они поставляют физические диски Blu-Ray, а не потоковое видео. Клиенты HV платят единовременную плату за каждый пакет дисков вместо абонентской платы. Также они торгуются на бирже, поэтому из отчетов известно, что они приносят намного больше дохода, чем MedVidCo. Со стороны Джоуи было разумно предложить MedVidCo тоже продавать Blu-Ray клиентам в качестве альтернативы библиотеке потокового видео.
Однако при более глубоком изучении выясняется, что рыночная оценка HV, – то есть то, чего, по мнению открытого рынка, стоит компания, – примерно равна текущему доходу HV. В рыночных терминах HV оценивается в одну величину прибыли. Это немного, а значит, рынок не видит большого потенциала роста компании. Другими словами, инвестор не стал бы сильно вкладываться в HV, потому что она никогда не заработает больше, чем стоит в настоящее время.
Однако MedVidCo оценивается в три раза больше своего текущего дохода, и рынок видит возможности для ее роста. HV может обанкротиться практически в любой момент, потому что полагается только на постоянную продажу Blu-Ray новым и старым клиентам. У нее нет гарантированного постоянного дохода; каждая новая продажа – это разовая сделка.
MedVidCo, напротив, имеет постоянный доход. Даже если врач уходит в отпуск на месяц и не смотрит видео, MedVidCo все равно берет с него абонентскую плату. Компания полагается на удержание, но это проще, чем устраивать очередную распродажу. Модель работы по подписке дает ей высокую оценку, и компания ее бы потеряла, если бы стала продавать Blu-Ray.
Бизнес не так уж прост. Он связан с психологией потребителей и рыночными силами, он включает в себя тонкие и сложные измерения и действия. Вы должны попытаться понять как можно больше. Это не только облегчит «личные отношения» с компанией, но и поможет принимать более правильные решения, которые в конечном итоге позволят взять на себя больше обязанностей, включая – если это вас интересует – лидерство. Непонимание скрытых деталей бизнеса означает, что многое из того, что он делает, будет казаться необъяснимым или даже глупым. А это не самый лучший способ оценивать отношения как личные, так и с компанией-работодателем.
16.3 Что продает бизнес?
Знаете ли вы, что продает ваш бизнес? Рассмотрим три истории. Пока вы читаете, попытайтесь представить, чем, по мнению компании, она зарабатывает на жизнь и где могут быть возможности для улучшения ее бизнес-моделей.
Конечно, эти истории вымышленные, а вопросы с подвохом. Постарайтесь на мгновение забыть об этом. Окунитесь в повседневную жизнь Терри, Мартина и Пэта, с которыми познакомитесь в следующих трех разделах. Попытайтесь взглянуть на ситуации с их точки зрения. Что бы вы изменили, если бы оказались на их месте и получили контроль над их компаниями?
Проблема всех трех историй в том, что у вас нет полной информации о сути компаний; вы получите только предвзятое мнение одного сотрудника. Однако именно так действует большинство сотрудников, и это не всегда полностью их вина. Многие компании плохо справляются с задачей помочь всем сотрудникам понять, что реально представляет собой компания, потому что руководители не считают нужным об этом рассказывать, но охотно делятся информацией, если спросить. Давайте приступим.
16.3.1 Ситуация 1. Терри и International Bulbs
Терри работает в International Bulbs. Компания предлагает огромный ассортимент ламп накаливания – от старомодных люминесцентных ламп до передовых светодиодов, меняющих цвет. Она программист и работает в основном над компьютерными системами, которые управляют складскими и распределительными центрами. Девушка заметила, что компания, как правило, закупает лишь минимальное количество большей части ламп накаливания. Изучив данные, она узнала, что компания продает много ламп, но часто случается, что заказ не может быть выполнен немедленно: происходит задержка на несколько дней, пока склад не получит товар, а затем не отправит его клиенту.
Однако Терри не знает, что International Bulbs зарабатывает деньги на подписке. Компании с подписками очень любит фондовый рынок, потому что у них невероятно предсказуемые доходы, и большая часть их усилий по продажам и маркетингу может быть направлена на завоевание нового бизнеса, а не на то, чтобы постоянно поддерживать отношения с существующими клиентами.
Склад компании работает так, как было задумано, то есть сводит к минимуму количество необходимых запасов. Резервный запас обходится дорого: в большинстве стран, в соответствии с правилами себестоимости реализованной продукции (COGS), вы не можете списать стоимость товаров, пока их не продали. Таким образом, покупая лампочки на сумму 100 000 долларов, вы изначально платите подоходный налог и сможете возместить его только тогда, когда продадите все лампочки. Получается, что хранить много запасов неэффективно.
Вместо этого компания Терри занимается логистикой точно в срок (JIT). Например, если компания знает, что у клиента есть ежеквартальная подписка на покупку лампочек и что доставка на склад займет неделю, она может заранее заказать товар, а затем отправить его конечному клиенту «точно в срок». Клиент не знает, что происходит в компании, и просто получает желаемое. То, что Терри видит, – это не отсутствие товара на складе; товар поступает точно тогда, когда он необходим, чтобы затем его можно было отправить точно в срок.
Вопрос, который Терри могла бы задать, в том, почему International Bulbs не занимается дропшиппингом – практикой, при которой компания размещает заказы на лампы у своих поставщиков, а те отправляют их непосредственно конечному потребителю. Бывают случаи, когда это может не сработать. Например, когда International Bulbs приходится покупать огромный ящик с лампочками, а затем разбирать его для отправки нескольким клиентам, но прямая доставка (когда это актуально) была бы способом сэкономить деньги, исключив «посредника» – склад компании.
16.3.2 Ситуация 2. Мартин и Global Themed Amusements
Мартин работает в Global Themed Amusements (GTA) – компании, которая владеет тематическими парками развлечений по всему миру. Он работает в отделе закупок, в основном занимаясь заключением сделок по поставкам расходных материалов для технического обслуживания, которые используются во всей компании. Мартин недавно обеспокоился тем, что делают конкуренты GTA. В то время как они строят все более захватывающие аттракционы, такие как многомиллионные американские горки, парки GTA, как правило, расширяются медленнее и устанавливают менее дорогие крытые аттракционы. Компания тратит на розничные товары намного больше бюджета, а магазины, в которых продаются эти товары, занимают ценное пространство, которое можно было бы использовать для аттракционов и других развлечений.
Этот пример показывает, как важно понимать, что продает ваша компания, и признавать, что мотив может быть не таким, как кажется со стороны. В случае с GTA Мартин обеспокоен тем, что конкуренты обгоняют компанию по части разнообразия аттракционов для острых ощущений. Тем не менее GTA вообще не видит себя в этом бизнесе. Она считает себя семейной компанией. Она сосредоточена на достопримечательностях, которые семьи могут посмотреть вместе и которые создают сильные и позитивные воспоминания. Один из способов извлечь выгоду из этих воспоминаний – продавать товары, которые усиливают тематику и образы аттракционов. Розничные товары в парках приносят значительную прибыль в размере 70 %, что приводит к оплате гораздо большего процента строительства новых аттракционов, чем плата за вход в парки сама по себе.
Если компания делает что-то похожее (в данном случае строит парки аттракционов), это еще не значит, что она – ваш конкурент. Хорошие компании стараются выделиться на фоне конкурентов чем-то особенным, чтобы у потребителя не было простого выбора между А и Б. Если вы продаете бензин, потребители принимают решение, основываясь на таких факторах, как цена и удобство. Вот почему в большинстве городов так много заправочных станций – все они борются за удобное расположение. Именно поэтому газовые компании тратят так много времени на то, чтобы дифференцировать качество своего газа, программы лояльности и т. п. Поэтому важно понять, чем ваша компания старается отличаться от других.
16.3.3 Ситуация 3. Пэт и Fruity
Пэт работает продавцом в Fruity – элитном бренде одежды, который ориентирован в первую очередь на подростков. Fruity не продает напрямую потребителям; работа Пэт заключается в том, чтобы взаимодействовать с покупателями из крупных онлайн– и розничных магазинов. Одежда Fruity довольно дорогая: большинство товаров стоят в 3–4 раза дороже, чем у конкурентов. Пэт расстраивается из-за того, что так много розничных продавцов более низкого класса даже не рассматривают возможность приобретения одежды у Fruity, и считает, что ценовая политика компании исключает их из множества рынков. Это означает, что Пэт не зарабатывает столько комиссионных, сколько могла бы, и потому разочарована.
Многие компании дифференцируют себя через восприятие. Возьмем Apple. Компания продает телефоны, компьютеры и другую электронику, которые обычно стоят в сотни раз дороже, чем продукты их конкурентов. Как им это сходит с рук? Они создали бренд, который нужен определенным потребителям. На любом рынке всегда найдутся клиенты, чувствительные к цене, которые выберут самую дешевую версию товара. А также есть те, кто чувствителен к бренду и выберет тот бренд, который считают наиболее ценным. Никто из них не ошибается в своем выборе; на рынке их потребностям отвечают разные поставщики.
Это мышление объясняет, почему такие автомобильные компании как Toyota, Honda и Nissan имеют отдельные бренды – Lexus, Acura и Infinity. Вот почему одни люди покупают Rolex, а другие – Timex. В случае с компанией Пэт продажи в «низших» розничных магазинах действительно могут принести ей больше комиссионных, но вместе с тем это подорвет бренд «высокого класса», над достижением которого компания работала.
Я работал в компаниях, которые на первое место ставят бренд, и это непросто. Я потребитель, который весьма чувствителен к цене таких вещей, как одежда, и считаю, что продавать пару джинсов за 110 долларов глупо, когда другие бренды делают это за 20 долларов. Однако такие компании сталкиваются с гораздо более сложным набором проблем, чем вы можете представить. Себестоимость обеих пар джинсов одинакова, но пара за 110 долларов приносит гораздо большую прибыль, а это означает, что компании не нужно продавать много пар. Более того, потребители, чувствительные к бренду, склонны покупать не только джинсы: они также купят рубашки, обувь и аксессуары и будут возвращаться в магазин несколько раз в год. В игре задействована целая схема лояльности к бренду, которая обычно не так сильно привлекает чувствительного к цене потребителя. Опять же, ни одна из этих компаний не ошибается – они просто работают в разных пространствах, по разным причинам и с разными ситуациями риска/прибыли.
Конечно, Fruity могла бы продавать товары дешевле и быть представлена в большем количестве розничных магазинов, но тогда это была бы другая компания. Несправедливо требовать от бизнеса изменить себя. В конце концов, компания придерживалась определенных принципов, когда вы стали ее частью, и если вы хотите, чтобы она изменилась, возможно, стоит поискать другое место работы.
Существуют компании по производству одежды, которые пытаются охватить каждый рынок, но, как правило, делают это с помощью разных брендов. Например, Banana Republic, Gap и Old Navy – это три разных бренда с разными стилями и ценами, но все они принадлежат одной и той же компании.
16.3.4 Изучите детали бизнеса
Смысл в том, чтобы знать, для чего компания зарабатывает деньги и как она это делает. Конечно, есть и другие способы, которыми компания могла бы пользоваться. Их нельзя назвать неправильными, как и то, что компания делает в настоящее время. Задавайте вопросы, которые помогут вам понять, почему компания ведет себя именно так.
Я поведаю вам историю, которую мне рассказали, когда я начал задавать эти вопросы. «Почему, – спросил я, – наш финансовый год начинается в феврале, а не в январе?» Генеральный директор, когда-то работавший оператором в универмаге, достал календарь. «В году четыре сезона, – сказал он. – Каждый сезон длится три месяца. В первый месяц сезон открывается и часто приносит наибольшую прибыль, так как новые товары продаются по полной цене. Второй месяц – это основные продажи с большим количеством товара и небольшими скидками. Третий месяц – это распродажи и «очистки» от товара.
Первый сезон – февраль, март и апрель (весенняя одежда и Пасха в середине). Далее идут май, июнь и июль – летняя одежда и окончание школы в середине. Потом август, сентябрь, октябрь – осенний сезон, а в середине – возвращение в школу. Последний сезон, охватывающий ноябрь, декабрь и январь, это зима и Рождество.
Мы оставляем январь как часть прошлого финансового года, вместе с Рождеством, потому что хотим, чтобы доходы приходились на тот же финансовый год, что и продажи. В противном случае, поскольку Рождество приносит так много доходов, начиная финансовый год с января, вы начинаете его с отрицательных результатов последнего месяца сезона».
Это история открыла мне глаза и многое объяснила о циклах розничной торговли, в которых я работал годами, даже не осознавая этого.