17Принимайте лучшие решения
Мы принимаем решения каждый день. Способность принимать правильные решения практически в любых обстоятельствах – это настоящий стимулятор карьерного роста. Ключ к этому – понимание основ того, как вы можете оценивать ситуацию и как принимаются сами решения, особенно в условиях бизнеса. В этой главе мы обсудим еще один ключевой момент – получение всех фрагментов контекста, чтобы понять причины решений, принимаемых компанией.
17.1 Кто решает? Механизмы принятия решений
Худший тип компании – это компания с несколькими лидерами (у каждого из которых сильная личность и свое мнение), которые принимают произвольные решения, а затем навязывают их остальным подразделениям. Сотрудники не понимают, что стоит за решениями, не принимают никакого участия в процессе и чувствуют себя винтиками в машине. А это не очень приятное чувство.
С другой стороны, существует не менее плохой тип компании – та, где в процессе принятия решений участвуют все, но где не предоставляются никакие средства для разрешения конфликтов между разными данными, приоритетами и другими задачами. Они часто застревают в аналитическом параличе, перебирая по кругу то, что могли бы сделать, обсуждая плюсы и минусы каждого варианта и, в конце концов, ни на чем не останавливаясь. Хорошая организация должна иметь систему принятия решений, подходящую под ее цели и задачи.
К примеру, в большинстве военных организаций эти механизмы уже встроены. Генерал может сказать: «Нам нужно захватить этот холм, чтобы получить тактическое преимущество». При этом он прекрасно знает, что сержанты отлично умеют брать холмы, и что их опыт важен в процессе принятия решений. «Но вон тот холм немного выше, а расположен так же удачно, – предлагает сержант. – Занять его будет легче, так как он к нам ближе». Генерал отвечает: «Ты прав, но его собираются занять наши союзники. Я знаю, что так проще, но последние несколько недель с ними было нелегко, и нам нужно дать им шанс на победу, чтобы поддержать отношения». Сержант, скорее всего, вернется к своей команде и начнет планировать захват.
Военная структура построена на том, что эксперты более низкого ранга предоставляют информацию лицам, принимающим решения, а те, в свою очередь, передают их дальше. Садясь за работу над этой главой, я узнал, что Amazon приняла аналогичный принцип лидерства, который они называют «Имей внутренний стержень, не соглашайся и подчиняйся». Это значит, что вы можете и должны вносить свой вклад, но, если лицо, принимающее окончательное решение, делает определенный выбор, поддержите его и сделайте все возможное, чтобы все прошло успешно.
Мой нынешний работодатель использует систему принятия решений RAPID, разработанную Bain – консалтинговой компанией по вопросам управления. RAPID состоит из Предложения (Recommend), Согласия (Agree), Исполнения (Perform), Ввода (Input) и Решения (Decide), и для большинства важных текущих решений мы определяем рабочие роли для каждой части, чтобы всем было ясно, кто над чем трудится. Вот как мы распределяем роли и обязанности:
Предложение. Делает предложение для принятия решения; в случае, когда нет четкого «выигрыша», высказывает несколько предложений и определяет плюсы и минусы каждого. Например, старший разработчик может предложить определенную библиотеку ПО для использования в рамках проекта.
Согласие. Следует за предложением. Они вместе будут искать вариант, который устроит всех. Например, учитывая предложение библиотеки ПО, группам разработчиков, служб безопасности и общей разработки придется согласиться с тем, что она подойдет для удовлетворения их потребностей и проблем.
Исполнение. Принимает решение; обычно предоставляет ценную информацию роли предложения о том, что будет работать, а что нет. Например, фактические разработчики программного обеспечения, использующие новую библиотеку, будут выполнять ее внедрение.
Ввод. Предоставляет дополнительные входные данные, а также данные, обосновывающие предложения, включая бизнес-аналитиков и другие роли поддержки принятия решений. Например, множество людей, на которых потенциально может повлиять внедрение новой библиотеки ПО, влияют и на выбор самой библиотеки.
Решение. Эту роль берет на себя один человек, который в конечном счете решает, что будет сделано, и несет за это ответственность. Например, менеджер по разработке ПО может принять решение о том, какую библиотеку использовать, основываясь на представленном предложении.
Название системы RAPID легко произнести, но при первом знакомстве оно сбило меня с толку, потому что задачи выполняются не в том порядке, в котором следуют буквы аббревиатуры. По хронологии мы начинаем с ввода, убеждаем людей согласиться с предложением, решаем, что делать, а затем исполняем решение. Но IARDP – ужасная аббревиатура!
Рис. 17.1. Порядок использования системы RAPID
В системе RAPID роли (кроме решения) могут брать как один человек, так и несколько. Роль решения выполняет кто-то один, а это значит, что есть только один голос, ответственный перед бизнесом за результаты. Это человек, который заканчивает все споры и обсуждения и определяет направление, в котором все будут двигаться. Как только решение делает свой выбор, все остальные должны его реализовать. Решение необязательно должно устраивать абсолютно всех, но оно принято, и каждый работает над его воплощением.
МОГУТ ЛИ НЕСКОЛЬКО ЧЕЛОВЕК НЕСТИ РОЛЬ РЕШЕНИЯ?
Разумеется. Но, если группа не сможет прийти к единогласному решению, начнутся проблемы. Раз все они имеют право окончательного решения, кто их рассудит? Такое положение дел говорит о необходимости пересмотреть лидерство в компании. Например, я работал в организации, где мой руководитель технически обладала правом решения. Однако для повседневных целей решения делегировались четырем членам ее руководящей команды. При условии, что все они были на одной волне, исполнительный директор не вмешивалась, и эти четверо исполняли роль решения. Если же они не могли прийти к общему мнению, она брала эту роль на себя.
Ваша задача как сотрудника в том, чтобы предоставить всю возможную информацию, основанную на данных, помочь решению сделать максимально обоснованный выбор и пойти на компромисс, когда это необходимо. Как только решение озвучено, ваше дело – принять его, а не спорить или обсуждать. Этот механизм работает только тогда, когда каждый исполняет свою роль и уважает окончательное решение.
Существует и множество других механизмов принятия решений; в хорошей компании они используются, и все сотрудники об этом знают.
17.2 Что делать? Система постановки целей OKR, камни и песок
Практически во всех компаниях идей больше, чем ресурсов. Значит, компаниям нужно решать, на чем сосредоточиться. Другими словами, учитывая все, что мы можем сделать, какие действия окажут наибольшее положительное влияние? Решение о том, что делать, а чего не делать – это серьезная задача.
Системы, подобные RAPID, помогают определить людей, которые вносят свой вклад и принимают решения. Но существуют и дополнительные модели, помогающие взвесить все за и против. Они также позволяют компании понять, почему было принято то или иное решение, и сосредоточиться на тех приоритетах, к которым компания стремится.
Эти модели применимы к чему угодно и подойдут как небольшой команде, так и целому бизнесу. Это отличный способ рассказать о приоритетах и заставить всех придерживаться их в течение определенного периода (например, квартала, полугодия или года).
17.2.1 Камни и песок
В основе системы «Камни и песок» лежит идея Стивена Кови из его бестселлера «7 навыков высокоэффективных людей» (издательство Альпина Паблишер, 2012 год). Представьте себе банку. Она олицетворяет ваше время в течение дня, месяца, квартала или любого другого периода. Банка определенного размера: как нельзя увеличить количество времени в сутках, так нельзя и увеличить размер банки.
В банку вы кладете камни разного размера: большие с кулак и очень маленькие. Они представляют все дела, которые выполняет ваша компания. Большие камни – это дела, занимающие больше времени и ресурсов, а маленькие – наоборот. Результаты больших дел имеют большее влияние на компанию, а маленьких, соответственно, меньшее. К примеру, большой камень – это создание нового портала самообслуживания, где клиенты могут найти ответы на вопросы о продуктах; маленький камешек – это ответ на вопрос клиента по телефону.
Системы принятия решений, такие как RAPID, можно использовать для определения того, что является важным камнем, а что мелким песком. Это позволит предоставить сотрудникам нужную информацию и гарантирует, что решение остается за тем, кто понесет ответственность за результаты.
Расстановка приоритетов позволяет решить, что положить в банку. Вы можете наполнить ее маленькими камешками. Такие дела просты и приведут к быстрой победе. Их обычно называют легкой добычей. Однако такие дела не окажут долгосрочного влияния, даже если собрать их вместе. Также вы можете сосредоточиться только на больших камнях, которые окажут значительное долгосрочное влияние, но это значит, что мелкие повседневные задачи будут игнорироваться. Само собой, все сразу сделать нельзя, потому что банка не безразмерна. Суть механизма в том, чтобы определить, какую смесь камней и песка в нее положить. А хитрость – в осознании того, что объективно правильного ответа не существует. Ведь вы не узнаете, верный ли выбор сделали, пока банка не наполнится и вы не сможете увидеть результат.
Такого рода расстановка приоритетов тяжела для всех людей и компаний. Вы многое хотите сделать, но вам не хватает времени/денег/других ресурсов. Вас всегда окружают люди, которые ставят под сомнение ваши решения, но вы не можете предугадать, оказались ли бы их решения лучше. Ведение бизнеса – это компромисс. Он предполагает принятие большого количества рисков в кратко-, средне– и в долгосрочной перспективе, и успевает пройти немало времени, прежде чем вы поймете, окупились ли ставки или потерпели крах. Если у вас возникает вопрос, почему компания не делает чего-то, вспомните, что для добавления нового камня в банку надо из нее что-то убрать. И хотя новый камень может быть крошечным проектом, который не займет много времени, он также может не принести необходимого долгосрочного эффекта. В конце концов, вы, возможно, правы – сделать это дело было бы логичнее. Но если вы не тот человек, кто берет на себя риски (см. главу 15), тогда вы не имеете права голоса в принятии решений.
17.2.2 Метод OKR (Objectives and Key Results)
Еще один метод постановки цели – метод «Цели и ключевые результаты» (OKR). Цель – это то, чего вы хотите достичь, выполнив некоторый набор действий. Как и в случае метода «Камни и песок», цель – это причина, по которой вы кладете камень в банку. Цель должна быть видимой: любой человек может взглянуть на ситуацию и определить, выполнена она или нет. Увеличение продаж – это, безусловно, цель, но ее нужно измерить и согласовать. Повышение лояльности клиентов тоже может стать целью, но только тогда, когда вы точно знаете, как ее измерять.
Ключевые результаты, или KR – это критерии, по которым вы определяете, достигли ли цели. «Опрос удовлетворенности клиентов завершен более чем на 80 % с рейтингом 75 % и выше» – это хороший ключевой результат.
«Проведение опросов удовлетворенности клиентов» – это не ключевой результат, а задача, которую вы можете выполнить на пути к его достижению. «Провести 100 опросов» – также не ключевой результат, если это не «гибкая» цель, например, «Узнать, что клиенты думают о нас».
Мне не нравятся гибкие цели, так как они не двигают бизнес ни в каком направлении и не привязаны к значимому результату. В большинстве случаев я предпочитаю цели, которые относятся к тому, что волнует клиентов бизнеса.
Давайте рассмотрим вопрос «Узнать, что клиенты думают о нас». Волнует ли клиентов желание компании узнать о них больше? Вероятно, нет. И то, что мы узнали больше, не означает, что мы применим эти новые знания. Выполнение задач необязательно приводит к достижению того, что окажет положительное влияние на компанию. Так как же мы можем ее улучшить? Задав вопрос «Для чего?». Для чего мы хотим узнать больше о том, что думают о нас наши клиенты? Возможно, для того, чтобы увеличить процент их удержания. В таком случае стоит установить цель «Увеличить процент удержания клиентов с помощью [определенного способа]». Один из способов достижения этой цели – понять, что наши клиенты думают о нас. Поэтому нам нужен ключевой результат по типу «Опросить [некоторое значимое число] клиентов, чтобы понять, почему они захотели или не захотели бы снова с нами взаимодействовать».
Примечательно, что эта цель явно окажет положительное влияние на бизнес. Ключевой результат – это измеримый шаг на пути к его созданию.
Цели – это то, что ощутимо улучшит бизнес. Ключевые результаты – это измеримые этапы на пути, которые дают понять, что вы движетесь в правильном направлении.
Метод OKR отлично подойдет для компаний в целом, а также для конкретного отдела или даже небольшой команды. В идеале цели и ключевые результаты команды относятся к целям и ключевым результатам отдела, которые, в свою очередь, отвечают целям и ключевым результатам всей компании. Суть в том, чтобы все сотрудники выполняли задачи, которые помогут компании достичь общих целей. У команд и отделов могут быть и цели, и ключевые результаты, которые напрямую не касаются OKR компании, если они актуальны и полезны.
17.2.3 Приоритеты
Я поклонник компаний (а также отделов и команд), которые используют подобные механизмы для информирования о приоритетах высшего уровня. Но я понимаю, что не все так делают. И все же никто не мешает об этом спросить. Спросите, как вы, независимо от вашей должности, можете узнать, в чем заключаются приоритеты компании, отдела и команды. Спросите, в чем измеряются достижения. Узнавайте информацию у высшего звена, начиная с вашего непосредственного руководителя. Разработайте схему организации, если она вам необходима. Дайте окружающим понять, что вы хотите выстроить свои ежедневные действия так, чтобы оказать наилучшее влияние на приоритеты компании. Если у вас есть предложения, сопоставьте их с этими приоритетами – именно так вы сможете по-настоящему их понять. «Я знаю, что нам необходимо быстрее привлечь новых клиентов. У меня есть идея изменить страницу регистрации, чтобы сократить время, затрачиваемое на каждого клиента, примерно на 10 секунд. С кем лучше обсудить это?»