В нашей, основанной на физике, вселенной почти нет ничего безграничного. Каждый ресурс, которым мы располагаем, ограничен – и это означает, что необходимо использовать их с умом. Если у вас есть две недели отпуска, вы должны решить, что с ними делать: как бы вам ни хотелось совершить 80‐дневное кругосветное путешествие, вы не можете этого сделать, если только не в ущерб своей должности. У компаний те же ограничения: делать что-то одно – значит не делать чего-то другого. Меня забавляют сотрудники, которые делают замечания вроде: «Я думаю, мы должны сделать вот так, и не похоже, что это дороже или занимает больше времени» – при том, что они сами обычно жалуются, как перегружены работой и как мало у них времени, чтобы сделать что-то еще. Каждое начинание требует определенных затрат ресурсов, а это значит, что они станут недоступны для другой задачи.
Компании обсуждают этот процесс принятия решений с точки зрения альтернативных издержек. Если я сделаю что-то, какую выгоду я упущу? Мне самому приходилось бороться с этим вопросом бесчисленное количество раз в различных компаниях, которыми я владел или управлял на протяжении многих лет. Имейте в виду, что малому бизнесу гораздо проще в этом разобраться, потому что задействованные цифры меньше и доступнее. Например, однажды у нас была возможность дать эксклюзивную и прибыльную консультацию для подразделения Microsoft. Однако, учитывая резко ограниченные ресурсы, нам пришлось бы посвящать их все только этому примерно год. Такая самоотверженность грозила быстрым закрытием существующих обязательств, отказом от новых – и, что более серьезно, потенциальным ущербом будущей работе. Отход от нашего направления бизнеса на такой длительный период порождал риск того, что наши клиенты опустят руки и найдут кого-то другого. Выходит, после окончания годового сотрудничества с Microsoft нам бы пришлось заново пробиваться на рынок. Другими словами, это было сопряжено с определенной ценой, которую мы должны были заплатить.
Затем мы перешли к подсчету. Для простоты примера округлим все числа и предположим, что некая компания зарабатывает 500 тысяч долларов в год, делая то, что делаем мы. Мы посчитали, что потребуется шесть месяцев, чтобы вернуться к этой же деятельности после завершения консалтинговой работы, и в течение этого периода доход постепенно возвратится в онлайн. Наши «альтернативные издержки» составили около 675 000 долларов, а это значит, что Microsoft должна возместить эту сумму, иначе мы потеряем деньги.
В бизнесе повсеместно происходят альтернативные издержки, потому что делать что-то одно всегда означает не делать чего-то другого. Это числовой способ взглянуть на аналогию с камнями и песком; если моя банка имеет определенный размер, и мне нужно решить, какие камни в нее положить, необходимо внимательно посмотреть на их стоимость. Важно выбрать камни, которые принесут наибольшую ценность в долгосрочной перспективе, так как банка не резиновая. Начиная что-то новое, вы должны научиться спрашивать себя: «Какую выгоду я получу и что вынужден потерять, если сделаю это?» Задавайте этот вопрос перед каждым проектом, встречей, инициативой – вплоть до каждой задачи, которую вы берете на себя, и каждого момента вашего дня.
Если вы не занимаете руководящую роль в компании, вы вряд ли сможете принимать решения о дальнейших ее действиях. Тем не менее необходимо задавать вопросы и стараться понять механизм принятия решений. Вы должны попытаться узнать как можно больше контекста об альтернативных издержках, чтобы понять бизнес-решения компании.
Давайте обсудим слово «понять». Работая в различных компаниях и выясняя, как управляются предприятия, я узнал, что мне нужно внедриться в компанию, чтобы понять ее бизнес-решение, прежде чем я сформирую о нем мнение. Есть тонкая грань между высокомерием и уверенностью. Уверенность – это знание того, что вы знаете, а высокомерие – это делать вид, что вы все знаете, хотя не знаете ничего. Я не могу согласиться с бизнес-решением до тех пор, пока не буду уверен, что полностью его понимаю и знаю, откуда оно взялось. Я всегда считал, что если я не согласен с решением, то сам чего-то не понимаю, и нужно поработать усерднее, чтобы понять, в чем я не прав. Однако в итоге я был не согласен со многими решениями даже после того, как провел свои исследования. Если меня не устраивали слишком многие решения, я менял работу. Но чаще случалось так, что я, изучив всю информацию, мог понять и принять решение компании, с которым не согласен. В таком случае я думал о другом варианте, но понимал пользу первого и его контекст.
Бизнес-решения часто сводятся к выбору наименее губительного варианта в долгосрочной перспективе. Конечно, вы можете не соглашаться с теми решениями, которые принимает компания, но намерения, стоящие за этими решениями, как минимум стоит уважать.
Альтернативные издержки – одна из важных составляющих контекста, влияющих на бизнес-решения. Конечно, это далеко не единственная проблема, встречающаяся у разных видов бизнеса. Суть в том, что существует разный контекст, и важно понять большую его часть, чтобы осознать решения, которые принимает компания. Работайте со своим руководителем, чтобы не только получить контекст, но и удостовериться в том, что вы правильно его интерпретируете.
17.4 Достаточно – это как? Хорошее, лучшее, наилучшее
Одно время в мои обязанности входила АТС-телефония нашей компании. Система была относительно новой и хорошо оснащенной, но одной из проблем была голосовая почта. Многие наши продавцы проводили много времени вне офиса, сохраняя каждое голосовое сообщение. Система постепенно заполнялась. В итоге место закончилось, и звонившие больше не могли оставлять голосовые сообщения. Нужно упомянуть, что это происходило до того, как электронная почта стала широкодоступной, поэтому голосовая почта была важнейшим элементом телефонии.
Мой руководитель попросил меня связаться с поставщиком и разработать план расширения, чтобы компания могла рассчитать бюджет. Так что я сел и произвел подсчеты. Каждый раз при входе система присылала уведомление о том, что память закончилась, и мне приходилось вручную удалять старые голосовые сообщения. Я хорошо представлял себе, как быстро мы просматриваем хранилище и что потребуется для сохранения голосовой почты в течение примерно 30 дней по всей компании. Нам нужно было удвоить пространство памяти системы.
Расширение осуществлялось «блоками», и я мог бы вставить либо «маленький блок», который добавил бы около 20 %, либо «большой блок», который добавил бы примерно 400 %. Варианта где-то посередине не было. Я составил бюджет для «большого блока» и отнес его своему начальнику. Я рассудил, что нам это нужно; плюс мой юный инженерный мозг предпочел переделать все сразу и не сталкиваться с проблемой снова. Это потребовало больших денег – около четверти миллиона, если я правильно помню. Телефония стоит дорого. Руководитель упомянул огромные расходы и спросил, можем ли мы сделать что-нибудь еще. Я честно ответил, что, на мой взгляд, это единственный вариант. То есть вариант с меньшим блоком не рассматривался вообще, потому что казался мне бесполезным.
Несколько недель спустя я встретился с руководителем, и она отчитала меня. Дело в том, что она позвонила поставщику телефонной системы, и ей сообщили, что возможно установить несколько расширений «малого блока», чтобы увеличить объем памяти примерно на 80 % (что почти удваивает нашу норму) всего за 170 тысяч долларов. Оказывается, «большой блок» сопровождался кучей функций, которые нам были не нужны, и требовал некоторых условий, которые мы не могли обеспечить, – вот почему он стоил так много. Из этой истории я вынес два урока.
Урок первый: задавайте больше вопросов. Я сделал несколько предположений, которые оказались неверными. Я предположил, что для нашей очень крупной компании 250 000 долларов – посильная сумма. Деньги ничего не значили для меня, потому что я понятия не имел, что они значат для компании. Я не знал, на что еще они нам могут понадобиться, а потому не слишком глубоко копался в возможных решениях. Я не потратил время на то, чтобы по-настоящему понять вариант «большого блока», потому что не видел в этом необходимости. Это ведь просто деньги, верно? У нас ведь их много, да? Я со спокойной душой мог потратить чужие деньги на решение проблемы, потому что у меня не было никакого представления о столь крупных суммах и о том, что они значат для компании.
Задавая больше вопросов, вы можете исправить или подтвердить свои предположения, узнать больше о бизнесе и принять более эффективные решения. Конечно, сначала спросите своего непосредственного руководителя, но постарайтесь наладить отношения и с другими руководителями компании, чтобы получить больше информации о различных ситуациях.
Урок второй: предлагайте варианты решения. Я усвоил этот урок от друга, который работает в отделе закупок большого курортного отеля. При закупках заказчики хотят сократить количество покупаемых товаров, чтобы получить более выгодные оптовые предложения. На территории отеля было несколько ресторанов, и каждый шеф-повар очень тщательно относился к своим инструментам и расходным материалам. Все они отличались друг от друга… всем, вплоть до кухонных лопаток. Для десяти точек питания моему другу пришлось бы купить десять разных видов лопаток. Став начальником, он положил этому конец. «У меня есть три варианта, – сказал он. – Хороший, получше и лучший с точки зрения цены и качества. Недорогие заведения, вроде буфета, считаются хорошими, потому что они дешевле и идеально соответствуют потребностям посетителей. Рестораны более высокого класса могут выбрать из трех вариантов, поскольку мы предоставим им немного больше свободы в расходах».
Расширяя систему голосовой почты, я должен был изучить ее настолько, чтобы предложить хороший, получше и наилучший сценарии. Тогда я бы сказал руководителю: «Первый, недорогой, вариант будет удовлетворять наши потребности недолго. Второй вариант ближе к цели, но стоит немного дороже. И третий вариант обеспечит нас на всю жизнь, но потребует больших вложений». Тогда он оценил бы эти варианты и выбрал один, попросил бы меня изучить их подробнее или немного изменил критерии, а я бы пересмотрел варианты.