Вот в чем дело: на протяжении тысячелетий у людей не было данных. Конечно, у нас был опыт, но опыт бывает субъективным, и им не всегда делятся. Таким образом, обучение пришло из инстинкта и воспринимаемых, а также фактических причинно-следственных связей. Так что даже в современном мире, где мы всегда остаемся на связи, по-прежнему легко наблюдать, а затем следовать своей интуиции. Это плохой способ стать хорошим бизнесменом.
Я уже слышу возражения, так что давайте внесем ясность: наблюдение и следование интуиции – отличный способ сформировать теорию о чем-то. «Я вижу, что происходит, и думаю, что должен поступить именно так». Хорошо, теория есть. Теперь соберите данные. Сбор данных редко приносит удовольствие (если только это не то, чем вы лично увлекаетесь) и не всегда бывает легким (поэтому разработка данных в наши дни так популярна в бизнесе). Тем не менее сбор данных необходим, чтобы принять правильное решение. Покопайтесь в данных о ситуации. Видите ли вы что-то цельное и реальное, только часть чего-то – или нечто совершенно воображаемое? Позвольте данным показать, поможет ли ваше интуитивное решение или навредит. Если вы решите продолжить выполнять задуманное, найдите больше данных. Представьте, что вы ученый: «Я вижу, что происходит, и у меня есть данные, чтобы подтвердить это, поэтому я проведу эксперимент. Я изучу результаты и пойму, подойдет мое решение или нет». Будьте таким человеком на работе.
17.6 Как договариваться? Коллективные решения
Переговоры – чрезвычайно важная часть любых отношений, и многое в деловом мире на них основано. Например, переговоры вступают в игру всякий раз, когда вы:
выясняете, что может сделать ваша команда и от чего следует отказаться;
устраиваетесь на работу или получаете повышение по службе и обсуждаете вашу заработную плату и привилегии;
разрешаете межличностный или межкомандный конфликт.
Переговоры – это способ совместного принятия решений. Даже если вы используете систему принятия решений, подобную RAPID, переговоры чаще всего используются с самого начала. Предполагается, что все люди в роли Согласия должны принять выдвигаемое предложение (или предложения), а это значит начать переговоры. «Да, моя команда может взять на себя это обязательство, но только в том случае, если ваша команда возьмет на себя другую ответственность, которая у нас сейчас есть». Окончательная рекомендация, которая направляется лицу, принимающему решение, обычно включает в себя все эти согласованные компромиссы, поэтому ответственный бизнес-лидер может принять решение.
Переговоры бывают напряженными и нервными, потому что могут перейти на личное, например: «Я не хочу от этого отказываться, и ты не понимаешь, почему это так важно для меня!» Я составил для себя что-то вроде контрольного списка, который помогает мне вести переговоры. Возможно, он не подходит для диалога между продавцом и клиентом, но полезен для внутренних переговоров, где мы все – одна команда.
Четко ли я определил свои приоритеты? Какие границы я не могу переступить и почему? Другими словами, делюсь ли я контекстом со своими коллегами, чтобы они знали, что я не просто упрямлюсь? Это также возможность подтвердить мои приоритеты и границы, которые нельзя пересекать, чтобы убедиться, что они по-прежнему поддерживают общие цели организации.
Все ли чем-то жертвуют? В здоровых переговорах вы должны получать что-то взамен отданного. Это не игра с нулевой суммой, в которой каждый должен как выиграть, так и проиграть. Это признание, что переговоры возможны только в том случае, если каждый что-то дает. Если уступку ожидают только от меня, то это уже не переговоры. Бывает, что бизнес работает именно так, и это нормально, но я хочу знать об этом заранее и понимать, что происходит.
Понял ли я контекст своих коллег по переговорам? Осознаю ли я, почему они об этом просят и как это связано с результатами для компании? Если коллеги просят мою команду о чем-то, «переговоры» ограничиваются тем, что мы обсуждаем, от чего должны отказаться в пользу выполнения новой задачи.
Приведу личный пример. Однажды я работал в стартапе, у которого возникли проблемы с инвестированием, и компания слишком быстро тратила деньги. Я был старшим руководителем, и мне немало платили. И в один прекрасный день начальство пришло ко мне и попросило снизить зарплату. Меня это мало взволновало, так как я понял, почему это происходит – в том числе для того, чтобы они могли продолжать платить другим людям, и я был не единственным, кого об этом спрашивали. Начались переговоры. Я спросил, могу ли вместо полной зарплаты получить дополнительный капитал в компании, которая ежемесячно инвестировала. Другими словами, я спросил, можно ли получить зарплату частично наличными, а частично акциями компании. Это продемонстрировало мою веру в то, что компания в конечном итоге добьется успеха (иначе акции обесценились бы), готовность внести свой вклад в общее благо и понимание ситуации. Но я попросил еще кое о чем. Я хотел, чтобы стоимость акций была вдвое больше той зарплаты, от которой отказывался. Это поставило компанию в известность о том, что я не собираюсь быть единственным, кто идет на жертвы: я от чего-то отказывался, и им тоже придется это сделать. После обсуждения мы пришли к соглашению.
Переговоры – это часть здорового бизнеса. Большинство компаний пытаются намеренно создавать «точки напряжения» в организационной структуре, когда разные заинтересованные стороны, например, финансовые или юридические, предоставляют разные точки зрения. Между ними существуют преднамеренные трения. Финансовый отдел, в идеале, предпочтет вообще не тратить денег, в то время как отдел маркетинга с удовольствием потратит все! Они ведут переговоры, обсуждая решения, которые наилучшим образом отразят конкурирующие проблемы, с которыми сталкивается любой бизнес. Если такие переговоры проводятся профессионально и уважительно, с прицелом на общий результат для организации, тогда это отличный способ совместно принимать правильные решения.
17.7 Рекомендуемая литература
Механизм RAPID, mng.bz/aKgz.
Decision Quality: Value Creation from Better Business Decisions, Карл Спецлер (Wiley, 2016).
Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs, Джон Дойе, (Portfolio, 2018).
Start Less, Finish More: Building Strategic Agility with Objectives and Key Results, Дэн Монтгомери (Agile Strategies Press, 2018).
Business Analytics: The Science of Data-Driven Decision Making, У. Кумар (Wiley, 2017).
17.8 Упражнения
Давайте рассмотрим процессы принятия решений, происходящие в вашей компании. Если вы не знаете ответы на эти вопросы, узнайте! Начните со своего непосредственного руководителя и не останавливайтесь, пока не узнаете все.
Использует ли ваша компания такую систему принятия решений, как RAPID? Если нет, стоит ли ее использовать для обычных ситуаций в вашей команде?
Как ваша компания говорит о своих приоритетах? Когда высшее руководство сообщает о них, последовательно ли нижестоящие уровни управления «переводят» их в более конкретные действия для своих команд?
Как ваша команда или компания справляются с оценкой альтернативных издержек? Как оцениваются компромиссы и принимается окончательное решение, если возможность требует отказа от чего-то другого?
Какие источники данных использует ваша команда или компания для принятия решений? Откуда берутся исходные данные и как они предоставляются лицам, принимающим решения?
18Помогайте другим
Я всегда буду говорить, что один из самых ценных способов измерить свою жизнь и успех – это подсчитать количество людей, которым вы помогли добиться успеха. В контексте профессионального бренда я нашел несколько более полезных и эффективных вариантов, чем просто «помогать другим». Я считаю, что способность помогать другим – одно из самых мощных взаимодействий, которое может происходить между людьми как в личном, так и в профессиональном плане.
18.1 Почему важно помогать другим?
На мой взгляд, преподавание – это высший этап карьерного роста. Оглянитесь вокруг: специалисты, которые добиваются лучших результатов в своей карьере, чаще всего делятся своими знаниями с коллегами и сообществом. Желание и способность помогать другим – это правильно. Вам, вероятно, помогли и будут помогать окружающие вас люди; за это вы обязаны «заплатить вперед». Независимо от того, преподаете ли вы официально, проводите учебную сессию во время обеденного перерыва или просто помогаете коллеге с проблемой, эффективность вашей помощи – как учителя – можно постоянно улучшать. Эта глава поможет вам повысить свои навыки как преподавателя и как человека, которые могут стать стимулом для окружающих специалистов.
Позвольте мне остановить вас, прежде чем вы подумаете, что вам нечему обучать. Есть чему. Возможно, вы просто застряли в стереотипе, что обучение происходит только в школе, в обучающем видео или в каком-то другом определенном месте. Это неправда: преподавание и обучение происходят постоянно. Помочь коллеге решить проблему на работе – это тоже обучение.
Вам есть чему научить других. Может быть, вы смотрите «снизу вверх» на тех людей, которыми восхищаетесь и которых уважаете, и думаете, что их-то вам точно нечему научить. Перестаньте на мгновение смотреть вверх и посмотрите вниз и вокруг. В мире есть много людей, которые знают меньше вас; найдите их и предложите им помощь.
18.2 Да, вы на это способны
Прежде чем мы углубимся в основную часть этой главы, я хочу немного обсудить чувство «недостаточной» квалификации для того, чтобы делиться знаниями. Люди часто говорят мне что-то вроде: «Я бы с удовольствием учил других людей, но мне правда нечему» или «Я еще недостаточно хорош, чтобы учить других». Давайте забудем об этом ложном и ограничивающем убеждении.
18.2.1 Отношения, которые препятствуют обучению других
Существуют два токсичных заблуждения, данных нам по большей части нашей культурой и обществом, которые мешают помогать другим. Первое – это образование. Когда мы растем, большинство из нас ходит в школу. Многие продолжают обучение уже в колледже или университете после получения начального образования. В этот период обучение происходит в специально отведенное время, в специально отведенном месте. Большинство наших учителей были выше нас и представлялись авторитетными фигурами. Им не нужно, чтобы мы пытались чему-то учить других, а участие в занятиях ограничивалось теми случаями, когда нас об этом просили.
Мало кто из нас получил сертификат, в котором бы говорилось: «Теперь вы готовы! Вы можете обучать других людей! Поздравляем!» В итоге мы вступили во взрослую и трудовую жизнь с серьезными заблуждениями:
обучение происходит в специально отведенных местах, называемых классными комнатами;
обучение происходит только в специально отведенное время;
вы должны быть специально обученным человеком, чтобы преподавать.
Хуже того, наши заблуждения подтверждаются, когда мы сравниваем себя с «образцом для подражания» – людьми в нашей области, на которых мы равняемся. «Если я не знаю столько же, сколько он, – рассуждаем мы, – значит, я недостаточно хорош, чтобы учить других людей. В конце концов, я сам учился у своего образца для подражания!» Эти заблуждения сдерживают нас от того, чтобы делать лучшее, что мы можем: помогать другим.
18.2.2 Вы достойны обучать
Нам всем нужно перестать смотреть снизу вверх на образцы для подражания, сравнивать себя с ними и судить о возможности помогать, основываясь на их способностях. Лучше взглянуть на людей, которые менее опытны, чем мы сами. Их можно найти на работе: младшие разработчики, начинающие системные администраторы или сетевые инженеры начального уровня. Но такие люди существуют и за пределами работы. Нас окружают те, кто знает меньше, чем мы, и кто мог бы с нашей помощью стать лучше. Все они рядом, стоит только оглянуться вокруг и поискать.
Преподавание и обучение происходит не только в классах; этим могут заниматься не только преподаватели и ученики. Мы все постоянно учимся: вы решили проблему, поискав ответ в Google, – и обучились; вы помогли члену семьи настроить мобильное приложение – и научили. Нужно признать, что обучение и преподавание происходят всегда, и научиться более обдуманно выделять на это время.
Вы достойны обучать. Если вы думаете, что это не так – вы ошибаетесь.