ащайте внимание не только на то, что компания делала и делает.
Узнайте у «старичков» – что помнят они?
Спросите у тех, кто работал в смежных отраслях, – что делается в таких ситуациях в других компаниях?
Посмотрите на активности конкурентов – у них тоже можно научиться многому.
Сделайте «дерево» интерактивным (на закрытой части сайта, доступной для сотрудников) – так его можно будет пополнять постоянно.
Премируйте сотрудников, предложивших новый «листочек» для вашего «дерева».
Дерево, которое поливают, растет лучше.
Назначьте ответственного за актуальность инструментов, рейтинг наиболее популярных из них, добавление новых и секвестирование старых инструментов. Старые, неработающие инструменты нужно убирать с «дерева», так как иначе оно будет восприниматься сотрудниками как очередная свалка информации.
19. «Воронка продаж»
Согласованная работа маркетинга и продаж по всем этапам воронки продаж.
Бесплатно.
Директору по маркетингу и коммерческому директору.
Две-три недели.
Мы вряд ли преувеличим, если скажем, что более 80 % российских компаний не используют концепцию «воронки продаж» в своей работе – и, как результат, работают значительно менее эффективно, чем могли бы. А с учетом того, что работу над «воронкой продаж» зачастую совместно ведут и маркетинг, и продажи, то поводов для проблем, а значит, и конфликтов более чем достаточно.
«Воронка продаж» (sales pipeline) – термин, обозначающий этапы процесса продаж.
В каждой компании процесс продаж делится на элементы по-своему, но его границами всегда являются открытие и закрытие сделки.
Причем открытие понимается в широком смысле – это может быть начало поиска потенциального клиента, а не отправка ему коммерческого предложения.
Закрытие сделки – это получение денег или рекомендации от клиента (уже после оплаты).
Правильно настроенная «воронка продаж» (за каждый этап которой отвечает конкретный сотрудник) позволяет контролировать эффективность процесса продаж, находить узкие места и «расшивать» их.
Такими этапами могут быть холодный звонок, отправка коммерческого предложения, презентация у клиента, отправка договора…
Повышая конверсию успешных переходов от этапа к этапу, вы напрямую повышаете продажи и оборот.
А если вы не делаете этого, «воронка продаж» превращается в «воровку продаж».
«Воронка продаж» работает и тогда, когда ваш бизнес ведется онлайн – полностью или частично.
Игорь Манн: На семинаре «iМаркетинг 2.1» мы рассказываем о том, как компания «ЛидМашина» использует «воронку продаж» – да еще и объединяет ее с «воронкой маркетинга».
Наши этапы продаж: охват, лиды, нагрев, продажа.
Наши этапы маркетинга: лояльность, допродажа, рекомендации.
Результат? Мы растем каждый квартал.
Максим Батырев: Суть работы любого коммерческого директора или директора по продажам – раз в неделю проверять свою «воронку продаж» и решать, что сделать для того, чтобы каждый раз на выходе из очередного этапа она расширялась.
Недостаточный охват рынка? Расширяйте рынок и ищите новые актуальные базы. Недостаточное количество холодных звонков? Установите квартальные нормативы и начинайте более жестко контролировать рабочий процесс. Не устраивает соотношение состоявшихся разговоров к высланным коммерческим предложениям? Учите продавцов выходить на тех, кто принимает решения… и так далее.
Игорь Манн: Начав консультировать одну компанию, мы с ужасом обнаружили, что «воронка продаж» в ней не используется.
Мы собрали менеджеров по продажам и маркетеров компании, проанализировали этапы «воронки продаж» и стали думать, как улучшать стыки между ними, повышать конверсию каждого этапа.
У нас получилась такая «воронка»:
• делаем холодный звонок;
• высылаем коммерческое предложение;
• готовимся к встрече;
• проводим встречу;
• дожимаем;
• заключаем договор;
• получаем деньги.
На каждом этапе «воронки» мы смогли сгенерировать десятки способов повышения конверсии этапа.
Продажи тут же среагировали – и начали расти из месяца в месяц.
Максим Батырев: Однажды к нам на собеседование пришел сотрудник самого отъявленного нашего конкурента, который на тот момент времени продавал больше, чем мы. Нам было достоверно известно, сколько продает наш конкурент в месяц, но деталей мы не знали. После того как соискатель рассказал нам, что «по статистике каждая девятая встреча заканчивается продажей», мы смогли вычислить, как часто они делают холодные звонки, сколько встреч в день проводят все продавцы их компании, сколько у них всего продавцов, каково покрытие этими конкурентами нашего потенциального рынка, каков их максимальный результат и так далее. Благодаря составленной нами «воронке продаж» мы смогли выстроить целую стратегию развития нашего подразделения продаж без увеличения штата и в итоге заняли лидирующие позиции на нашем рынке.
Маркетингу и продажам обязательно нужно делать «воронку продаж» вместе.
Это сближает.
Это помогает избежать конфликтов в дальнейшем.
Это повышает продажи, в конце концов.
В идеале ваша «воронка продаж» должна быть реализована в виде CRM-программы – такую «воронку» можно контролировать ежедневно.
Пересматривайте «воронку» ежеквартально. Все меняется, должна меняться и «воронка», и этапы, и ответственные, и – главное – меры по повышению конверсии каждого этапа.
20. Прозрачная модель запуска новинок
Сделать модель запуска новых продуктов и услуг абсолютно понятной для менеджеров по продажам, устранить возможные проблемы, добиться синергии в работе подразделений.
Бесплатно.
Директору по маркетингу.
Две-три недели.
Очень часто причиной конфликтов между маркетингом и продажами является запуск новых решений (продуктов или услуг).
Некоторые компании сами что-то создают (компания-производитель). Некоторые – пополняют свою ассортиментную линейку решением какой-то другой компании (компания-дилер или дистрибьютор).
Но при запуске новых продуктов/услуг что-то не учитывается. Не синхронизируются сроки, ответственные лица и действия. В общем, бардак.
Создание прозрачной и понятной модели запуска новинок поможет решить эту проблему и исключит появление поводов для взаимных обвинений и конфликта.
Руководители западных компаний знают о модели Sage Gate – стандартном наборе действий при разработке инноваций и запуске новинок.
У нас, как правило, все делается стихийно и бессистемно.
Было бы замечательно, если бы маркетинг разработал
• прозрачную (сразу видно – кто, что и когда делает);
• понятную (достаточно одной минуты, чтобы разобраться в том, что запланировано);
• эффективную модель запуска новых решений (компания получает нужный эффект от запуска/включения новинки/новинок).
За основу стоит взять вышеназванную модель Stage Gate – зачем изобретать велосипед?
Представить эту модель и объяснить ее устройство менеджерам по продажам и другим заинтересованным подразделениям.
Максим Батырев: Очень важно, чтобы новинки продаж презентовал сам директор по продажам. Собрал всех в одном помещении и рассказал о том, что будем делать, почему так решили и как это нам поможет улучшить результат. Я сам много раз пробовал делегировать этот вопрос другим людям, но потом каждый раз с сожалением констатировал, что «проект/инструмент/решение оказывались нерабочими». А вот когда директор по продажам лично рассказывает своим бойцам, каким образом та или иная инновация повлияет на конечный результат, вероятность того, что она действительно на него повлияет, возрастает даже не в разы, а на порядки.
Думаю, что здесь работает психология. Люди на собраниях считывают с тебя даже самые слабые эмоции и неосознанно тестируют идею на «верю не верю». Если главе их подразделения идея нравится, значит, что-то в этом есть, а если он рассказывает об этом с сомнением или некой снисходительностью, то пылиться этому инструменту на складах вечно.
Попробуйте действовать синхронно с компанией Apple – выпускайте новые версии вашей модели одновременно с появлением новой модели iPhone.
Можно по аналогии с программой запуска новинок создать программы решения типовых для компании коммерческих задач/проблем.
Например:
«Не сезон. Как подхлестнуть продажи в периоды сезонного спада».
«Бестселлер. Как сделать так, чтобы продукт/услуга продавались долгое время».
«Неликвиды. Как сделать так, чтобы проблема неликвида не возникала, и что делать, когда это случается».
Анна Турусина: Для одной из компаний мы создали программу «Неликвиды», которая включала более 20 активностей, сгруппированных в разные блоки:
• работа с производителем;
• работа с каналами продаж;
• ценовые методы;
• изменение продукта;
• продвижение;
• «продают сотрудники».
Она помогла значительно снизить конфликт между маркетингом и продажами, да и сама проблема неликвидов для компании практически перестала существовать.