Чтобы не руководствоваться догадками, научитесь внимательно слушать клиента и наблюдать за тем, какой стиль речи он использует. Сколько раз вы слышали, как потенциальный заказчик делает выводы, противоположные вашим? Многие из наших предположений зарождаются в бессознательном, то есть мы даже не осознаем их и считаем, что собеседник сказал одно, тогда как на самом деле он имел в виду совсем другое.
Если клиент говорит: «У нас небольшой бюджет», – а вы отвечаете: «Не волнуйтесь, мы предложим другую цену, а еще есть специальные акции», – то это потому, что вы считаете, будто, увидев цену ниже, он тут же примет решение в вашу пользу. Вам знакомы эти мысли: «Он мной манипулирует», «Если у него мало денег, то с предложением на меньшую сумму мы закроем сделку», «Все клиенты говорят одно и то же» и т. д.? Но узнать о намерениях человека реально, только задав правильные вопросы. Как минимум, вы должны спросить: «Каков ваш бюджет? Что именно вы хотите решить? О какой сумме идет речь?»
Развивайте привычку говорить только о том, что знаете, и задавать вопросы о том, чего не знаете. Некоторые продавцы выстраивают ожидания, исходя из собственных предположений о важных для клиента критериях. Это ошибка, унаследованная от устаревшей модели переговоров, когда продавец пытается выяснить потребности покупателя на основе данных о его среднем уровне покупок за последний квартал.
Но помните, что сегодня вы ведете диалог с потребителем, который лучше вас осведомлен о рынке. Ему доступна информация о каждой компании в стране и мире, он ежедневно получает предложения и проводит переговоры с вашими потенциальными конкурентами. Таких покупателей нужно подталкивать к размышлению.
Процесс формулирования вопросов
Последовательно формулируя вопросы на переговорах, мы изучаем потребности наших клиентов. Иногда они четко осознают, чего хотят, а иногда имеют дело с проблемой, о которой ничего не знают. Многие из них довольны нынешним поставщиком и даже не подозревают, что можно работать с меньшими затратами и большей прибылью. Если клиенты заблуждаются, задача переговорщика – помочь им обнаружить это. Никто не меняет контрагента, если не видит затруднений или возможности улучшить условия, выбрав другой товар или услугу. Я не знаю ни одного человека, который принимал бы аспирин, если у него ничего не болит. Сколько компаний годами пользуются услугами одного и того же поставщика, пока кто-то не докажет им, что они платят больше, чем могли бы? Цель у обеих сторон одна: решить проблему.
А для этого необходимо сосредоточиться на диагностике проблемы, а не на анализе предложений.
Синдром 50%
Встречаясь с представителями компаний разных отраслей, мы заметили, что они рассказывают лишь о том, что хорошо знают, то есть о своем продукте. Они не в курсе потребностей клиента и, вместо того чтобы спрашивать, только говорят и говорят. На это уходит 50 % времени диалога. На деле больше всего вопросов задает клиент: это занимает 22 % беседы. Поэтому в итоге опрошенным становится тот, кто пришел предложить сделку.
СИНДРОМ 50 % НА ПЕРЕГОВОРАХ
В результате переговорщик рассказывает о предложении в среднем 63 % времени встречи. Большинство в конечном итоге оказывается во власти клиента, поскольку они не имеют привычки спрашивать и собирать информацию. Контрагент получает большую часть полезных ему сведений, задавая вопросы сам, в то время как компания-поставщик говорит лишь о своем продукте, а не о проблемах клиента, которому должна сделать ценностное предложение.
Рациональная модель для применения на переговорах
Ранее вы прочитали о рациональной модели умных вопросов, а теперь вернемся к ней, чтобы объяснить логическую последовательность переговорного процесса.
В этой главе мы рассмотрим вопросы, направленные на поиск решения трудностей клиента.
1. Вводные (выяснить ситуацию клиента).
2. О проблеме (узнать боль).
3. О последствиях (определить, к чему приведут проблемы клиента).
4. О видении (визуализировать сценарии решения).
5. Об обязательствах (завершить переговоры).
Процесс, который я опишу ниже, удобен в динамике. То есть, овладев всеми техниками формулирования вопросов, вы сможете использовать их обособленно, в любой нужный момент. Все они образуют единую модель, которую для лучшего освоения можно разбить на части. Потренировавшись, вы будете автоматически применять их на переговорах и в личной жизни.
Естественный процесс переговоров
Логическая последовательность есть в любых переговорах, конечно, можно сказать, что они отличаются друг от друга. Это лишь означает, что вы должны в равной степени владеть всеми техниками, продумывать потенциальные вопросы и задавать их в нужный момент.
Для этого заготовьте побольше вопросов, соответствующих цели переговоров, и помните о назначении каждого. Некоторые пригодятся для получения информации, другие – для привлечения клиента, третьи – для подтверждения данных или заключения сделки. Все они имеют практическую пользу и могут применяться самостоятельно в зависимости от стадии переговоров и их сложности.
Давайте подробнее рассмотрим следующие этапы.
1. Вводные вопросы
Этап: в начале разговора.
Цель: выяснить положение дел у клиента. Определить точки входа в проблему и возможности для бизнеса.
Вводные вопросы помогают уточнить, в какой ситуации находится клиент, получить информацию о нем и его бизнесе, узнать, пользуется ли он продуктами или услугами, подобными вашим, доволен ли своим поставщиком, растет ли его компания и есть ли у нее какие-либо проблемы. Кроме того, можно выудить сведения о конкуренте, узнать, какие товары и услуги ваш клиент у него покупает и в каких количествах.
Примеры:
• Как давно вы занимаете эту должность?
• Какова политика вашей компании относительно предмета наших переговоров?
• Есть ли у фирмы другие представительства в стране?
• Много ли у вас поставщиков? Вас устраивают условия деловых отношений?
• Разрешите продемонстрировать, как мы помогаем компаниям в таких проектах, как ваш?
• Что вас интересует помимо услуг, подобных нашим?
• Знакомы ли вы с нашими предложениями?
• Мне интересно ваше мнение, как вы на это смотрите?
Точки входа:
• С кем они сейчас работают? (Поймите, с кем конкурируете на переговорах.)
• Есть ли у них проблемы? (Распознайте эти «окна» для входа.)
• Какими товарами или услугами они пользуются? (Выясните, нужны ли им дополнительные.)
• А какие не используют? (Ищите возможности для продаж.)
• Сколько они потребляют? (Оцените масштаб потенциальной сделки.)
• Что чаще всего требуется? (Изучите приоритеты в их потребностях.)
• Ищут ли они что-то другое для своего бизнеса? (Узнайте, о чем думает клиент.)
• Какой у них опыт использования похожих товаров? (Определите возможные трудности применения.)
На переговорах после первых вводных вопросов клиенты часто спешат поинтересоваться товаром, ценой или объяснить потребности, то есть начинают с решения: «Мне нужно…», «Есть ли у вас услуга экспресс-доставки?», «Сколько это стоит?», «Какую скидку вы мне дадите?», «Доставка бесплатная?».
Вы можете заметить, что клиент опускает причину своего интереса. Он желает убить быка до начала боя, хочет знать все, не раскрывая мотивации. Как хороший переговорщик спросите себя: «Что он собирается решить? Какова его реальная проблема? О каком объеме идет речь?»
В этом случае немедленно нанесите ответный удар уточняющими вопросами или же вопросами о проблеме, которые мы рассмотрим далее.
Уточняющие вопросы
Как мы уже говорили, уточняющие вопросы призваны выяснить истинное значение слов собеседника и внести ясность в его потребности. Они помогают избегать обобщений и отклонений от темы.
• Что вы подразумеваете под «иметь товар в распоряжении через пять дней»?
• Чем вам так важно круглосуточное обслуживание?
• Почему вы задаете этот вопрос? У вас есть конкретная проблема?
• Можете ли вы пояснить свой комментарий?
• Сколько раз была такого рода ситуация? Приведете пример?
Преждевременные решения
90 % переговорщиков начинают с того, что сразу же предлагают решение. Мой совет: не делайте этого, вы еще не готовы. Если клиент загоняет в угол, и у вас нет другого выхода, лучше спросите: «Почему вы считаете, что это лучший вариант?», «В чем конкретно заключается трудность?». Цель этих вопросов – заставить клиента задуматься.
Последствия преждевременных решений:
• Снижена вероятность найти наилучший выход из ситуации клиента.
• Нет шанса поговорить с другими сотрудниками и узнать больше о потребностях компании.
• Исключен новый раунд переговоров.
• Отсутствует возможность подробно обосновать стоимость услуги или товара.
• Нет простора для выбора удобного момента, чтобы рекомендовать комплексное предложение и добиться большего.
• Нет времени узнать о других перспективах, чтобы расширить линейку предложения.
В общем, любой ценой избегайте преждевременного завершения переговоров.
Советы
• Не забывайте, что ваша цель – определить, ценность какой части бизнеса клиента вы можете повысить.
• Учитывайте, что у каждого есть проблемы и ожидания от их решения. Вы должны их выявить.
• Ищите информацию, которая подскажет, где есть возможности для развития бизнеса.
• Изучите, кто ваш контрагент, прежде чем вступать в переговоры.
• Начните диалог с общих вопросов.
• Позаботьтесь о том, чтобы произвести правильное первое впечатление.
• Не завершайте переговоры на первых этапах, вы еще не до конца узнали потребности клиента.
• Помните, что пока вы только проводите разведку поля боя.
• Остерегайтесь поспешных решений.
2. Вопросы о проблеме
Этап: когда определены точки входа, где обозначились первые симптомы трудностей и потребностей клиента.
Цель: выявить проблемы потенциального контрагента и желание их решить.
Ключевые слова: что? какой/какая?
Каждая задача обычно содержит несколько подзадач. С помощью вопросов мы проявляем неразрешенные ситуации и неудовлетворенные потребности клиента. Чем больше проблем и их последствий вы обнаружите, тем сложнее будут переговоры, но и тем больше возможностей они принесут. Но некоторые люди с неохотой говорят о трудностях: им кажется, будто они выставляют себя на показ, раскрывают карты. Многие покупатели предпочитают думать, что сами делают выбор, а не руководствуются советами продавца. Поэтому так важен качественный опрос, он поможет клиенту увидеть собственные проблемы. Сами вопросы представляют собой индуктивный, рефлексивный процесс, цель которого – потенциальный контрагент.
Примеры:
• Какие проблемы вас сильнее всего беспокоят?
• С какими трудностями вы сталкиваетесь?
• Существуют ли какие-либо риски, связанные с типом систем, которые вы сейчас используете?
• Какие сложности у вас возникают при оплате поставщикам?
• Сколько стоит поддерживать текущий уровень запасов?
• Позволяет ли структура дистрибуции своевременно доставлять товары клиентам?
• Какие вопросы с персоналом часто повторяются и вас беспокоят?
• Судя по вашим словам, система не защищена, я правильно понял?
• Если мы решим эту задачу, что изменится для вашего бизнеса?
Временные проблемы:
• Были ли у вас трудности с системой, которую вы использовали раньше?
• Как часто вы терпели убытки из-за сбоев?
• Когда эта проблема не возникает?
• Как долго вы находитесь в таких условиях?
• Насколько срочно вам необходимо решить этот вопрос?
Проблемы в подходе:
• Сложность в самой структуре или в том, как ее применять?
• По шкале от 1 до 10, как бы вы оценили знания вашего персонала о работе системы?
• Что должны изменить ваши коллеги, чтобы больше не сталкиваться с этой проблемой?
• Вы сами контролируете процесс или отдаете его на аутсорсинг?[19]
• Как, по-вашему, новые сотрудники влияют на ситуацию?
Доказательства наличия проблемы:
• Как вы определяете проблему, с которой столкнулись сегодня?
• В чем она проявляется?
• Где вы ее наблюдаете?
• Как вы поняли, что она существует?
• Откуда вы знаете, что сложность именно в этом?
• Кого эта ситуация касается?
Пример из практики:
Клиент: «Есть ли у вас система управления запасами?»
Переговорщик: «Конечно, какие проблемы вы хотите решить?»
Уточняющие вопросы:
• Помогите мне понять, что именно вам нужно для международных операций?
• Когда вы говорите об улучшении качества обслуживания, вы имеете в виду, что вас не устраивает текущая ситуация? Кто ваш поставщик?
• Опишите мне, с какими проблемами вы чаще всего сталкиваетесь.
• Если я правильно понимаю, вы утверждаете, что у вас есть и другие потребности, и они не были удовлетворены?
• Скажите, о каком объеме идет речь?
• Если я верно оцениваю положение дел, вам не нравится, как вас обслуживают. Как бы вы хотели получать заказы и как вы их обрабатываете?
3. Вопросы о последствиях
Этап: когда проблемы уже определены.
Цель: выяснить какой вред наносят бизнесу обозначенные трудности.
Ключевые слова: сколько? каков масштаб? как глубоко влияет?
Вопросы о последствиях определяют основные проблемы, их масштаб и сопутствующий ущерб. Все затруднения ведут к финансовым убыткам и упущенным возможностям, а клиент всегда стремится снизить экономические потери. Поэтому хороший переговорщик заставит потенциального контрагента увидеть ситуацию целиком.
С помощью этой категории вопросов клиент осознает, почему ему следует сменить поставщика. Вопросы о последствиях устроены сложнее, чем вводные или те, что о проблеме.
Примеры
Измеримые последствия
• Как часто возникают эти трудности?
• Как много вы теряете? А сколько недополучаете?
• Просто из любопытства, что произойдет, если вы отложите решение этого вопроса?
• Какой урон был нанесен из-за неправильно функционирующей системы?
• Какие еще области были затронуты?
• Какие потери производительности это принесло?
• Если бы у вас не было этой проблемы, сколько бы вы зарабатывали в год?
• Какое количество клиентов вы потеряли из-за этого?
• Можете ли вы описать ущерб от этой ситуации за последний год?
Неизмеримые последствия
• Как это повлияло на ваших клиентов?
• Как вы дошли до такого количества нарушений?
• Что вас больше всего беспокоит?
• Какой из этих вопросов сильнее всего сказывается на рабочей атмосфере?
Чтобы расширить предмет переговоров:
• Расскажите мне, как функционирует система?
• Опишите, в чем заключалась проблема?
• Как вы объясняете происходящее?
• Скажите, в каких еще областях вы это видите?
• Какой еще вред приносит эта ситуация?
Пример из практики:
Клиент: «Текущая система начисления заработной платы не предоставляет общего отчета по всей стране».
Переговорщик: «Как его отсутствие влияет на вас? Почему он так важен?»
На этом этапе следует максимально расширить знания о проблеме, задав еще несколько вопросов.
Клиент: «Это сильно мешает работе: мы теряем время, делая отчеты по зонам».
Переговорщик: «Сколько дней уходит на это? Какова стоимость разработки отчета по зонам? Какое количество сотрудников у вас в каждом регионе? Как дорого вам обходятся производственные ошибки?»
Продолжайте задавать вопросы, пока собеседник отвечает на них. Чем больше трудностей, тем выше возможность предложить комплексное решение, поскольку вы уже будете знать, как дорого обходится неадекватная система процессов бизнеса. А по мере того, как клиент рассказывает о последствиях ситуации, он еще параллельно выявляет дополнительные задачи.
Клиент:
Проблема 1. На составление полной зарплатной ведомости уходит пять дней.
Проблема 2. В каждом офисе 10 сотрудников заняты обработкой зарплатных ведомостей.
Проблема 3. Не поданная вовремя ведомость влияет на денежные потоки, из-за этого мне часто приходится прибегать к кредитным средствам, чтобы покрыть просроченную зарплату.
Опираясь на три предыдущих ответа, следует выявить главную проблему.
Переговорщик: Какая из этих ситуаций затрагивает вас больше всего? Какая сильнее влияет на вас?
Клиент: Третья.
Такой ответ означает, что клиент определил главную проблему и сделает все, чтобы ее решить.
Уточняющие вопросы:
• Есть ли что-то еще в таком положении дел, что вас беспокоит?
• Если я правильно понимаю, это все затруднения?
• Из всех ваших проблем какая волнует вас сильнее всего?
• Насколько я слышал, эта ситуация обходится вам с каждым годом на 20 % дороже. Это так?
Советы
• Определите измеримые последствия ситуации и изучите их как можно глубже.
• Уделяйте теме достаточно времени и не отвлекайтесь от нее.
• Не позволяйте диалогу отклоняться от основного вопроса.
• Не забывайте, если экономический эффект незначителен, то продаж не будет!
• При слабых последствиях вам следует потратить больше времени на изучение или углубиться в другие, возможно, более серьезные проблемы, чтобы продолжить переговоры.
• Проанализируйте каждый компонент ситуации.
• Помните, что никто не принимает аспирин, если у него нет сильной боли.
4. Вопросы о видении
Этап: когда ясны потребности клиента, и вы уже знаете его основную проблему. В этот момент можно переходить к стадии договоренностей и решений.
Цель: выдать такое предложение для завершения переговоров, которое удовлетворит клиента.
Ключевое слово: как?
Вопросы о видении помогают визуализировать как устранить проблему. Ответ клиента укажет причины его готовности работать с вами, мотивы для покупки у вас, а не у конкурентов, и таким образом свяжет обязательствами. Он как бы говорит: «Я куплю у вас, если вы сделаете все так, как я хочу». Повторю: ведите переговоры так, чтобы клиент захотел купить.
Эти вопросы раскрывают эмоциональную сторону людей, показывают их чувства и стремления.
Примеры:
• Какое решение вы ищете?
• Как вы представляете выход из ситуации?
• Как вы планируете измерить результаты?
• Как вы думаете, какой вариант был бы наилучшим?
• Вы хотите, чтобы все было так, как показано в образце?
Приведите пример того, что вам идеально подойдет.
• При таком положении дел, какой исход вы себе представляете?
• Какие у вас есть идеи по воплощению этой инициативы?
• Какое решение будет для вас лучше всего?
• Поскольку вы намерены устранить именно эту проблему, что вы ожидаете получить от нашего сервиса?
• Похоже, есть еще что-то, что вас беспокоит, расскажите мне об этом подробнее.
Выясните, чего клиент хочет избежать:
• Что не должно произойти при следующей отгрузке?
• Что вы не готовы получать от сервиса?
• Что вы не хотели бы повторять?
• Какие потенциальные проблемы вы видите?
Узнайте, что клиент чувствует:
• Какие чувства вызывает у вас решение, которое я предлагаю?
• Какую пользу принесет вам идея, которую вы мне описали?
• Как вы думаете, что почувствуют ваши клиенты?
• Почему этот выбор так важен для вас?
• Что вы потеряете, если не избавитесь от этих трудностей?
Пример из практики:
Переговорщик: «Что, по-вашему, является хорошим выходом из этих осложнений? Как вы планируете решить проблему оборачиваемости товарных запасов?»
Уточняющие вопросы:
• Есть ли что-то еще, что вы намерены обсудить?
• Если я правильно понимаю, вы хотите…?
• Это все?
• Каков идеальный исход для вас?
• Раз мы пришли к соглашению, позвольте задать вопрос: как вы представляете себе наши долгосрочные деловые отношения?
Совет
• Не делайте предложений до тех пор, пока не зададите вопросы этой категории. Ваша цель в том, чтобы клиент обозначил, над каким решением он готов работать вместе с вами. Исключением является случай, когда он описал видение сам, без вашей помощи. Главное, чтобы вы знали, каким образом он хочет устранить проблему.
5. Вопросы об обязательствах
Этап: когда необходимо завершить переговоры.
Цель: создать благоприятные условия, чтобы клиент принял предложение и согласился на покупку.
Ключевое слово: когда?
Через вопросы об обязательствах на поверхность всплывут все сомнения, неразрешенные предыдущими категориями вопросов. Вы должны доказать описанную клиентом потребность.
На этом же этапе обычно возникает большинство возражений и переговоры напоминают перетягивание каната.
Примеры:
• Раз мы договорились насчет вашей проблемы, заключаем сделку?
• Когда начинаем работу над вашим проектом?
• Когда мы получим ваше одобрение?
• Вы хотите, чтобы мы приступили к работе в ближайшее время или выберете другое время для старта?
• Как скоро, по-вашему, мы сможем начать?
• Теперь, когда мы проанализировали ситуацию и ее решение, мы рассчитываем на ваше согласие?
• Итак, вы знаете, что вам нужно и насколько это важно; когда желаете начать?
• Что из того, что мы обсудили, интересует вас больше всего?
Покажите приверженность обязательствам:
• Если я решу ваши затруднения, мы приступим к работе?
• Если мы проведем пробное тестирование, и вам все понравится, оформляем заказ?
• Если я предоставлю вам гарантийное письмо, вы будете готовы с нами работать?
• Если я выполню ваши условия, вы выберете нас поставщиком?
Примеры из практики:
Пример 1
Переговорщик: «Вы сказали, что есть сложности в расходах на заработную плату, верно?»
Клиент: «Да».
Переговорщик: «Еще вы сказали, что стоимость операций – также большая проблема, верно?»
Клиент: «Да».
Чем больше утвердительных ответов вы получите, тем выше вероятность заключить сделку. Если на предыдущих этапах вы не извлекли нужную информацию, возникнут трудности с вопросами об обязательствах, и вы озвучите проблему недостаточную, чтобы обосновать изменения для клиента.
Пример 2
Переговорщик: «Если мы решим ситуацию так, как вы хотите, мы можем приступить к работе?»
Если клиент отвечает «да», вам следует изложить коммерческое предложение, закрепить обязательства перед контрагентом или назначить еще одну встречу для презентации предварительного проекта. Все зависит от сложности проводимых переговоров.
Нежелательная позиция клиента.
Даже если вы опираетесь на предоставленные клиентом данные, он может:
а) Проигнорировать ваше предложение, потому что:
• лоялен своему поставщику;
• вы были не очень убедительны;
• вы недостаточно изучили его проблему с помощью вопросов.
б) Отказаться рисковать, потому что:
• опасается, что вы не справитесь;
• не уверен в себе и нуждается в совете;
• боится перемен;
• намерен выслушать предложения других поставщиков.
в) Посчитать, что его ситуация не очень серьезная, потому что:
• у него есть заботы поважнее;
• должен сначала решить другие задачи;
• мелкие затруднения не требуют смены поставщика.
Чтобы исправить любую из трех перечисленных ситуаций, задавайте твердые, прямые и продуманные вопросы, чтобы получить скрытую клиентом информацию. Не медлите, без колебаний! Иначе проиграете переговоры.
• Я вижу, что не убедил вас, в чем причина?
• Что вас беспокоит в нашем предложении?
• Что из всего представленного неубедительно для вас?
• Вы хотите подумать об этом? В чем вы до сих пор не уверены?
• Почему бы нам не обсудить ваши опасения?
• Каким был бы наихудший сценарий?
• Чего бы вы хотели избежать, принимая решение?
• Какой потенциальный риск вы видите в нашем предложении?
Если клиент не реагирует, будьте резче:
• Вы не уверены в преимуществах моего продукта?
• Вы не верите, что мы предоставим хороший сервис?
• Вы думаете, что конкуренты могут предложить вам лучший вариант?
• Если причина не в этом, то в чем?
Уточняющие вопросы
Пора подытожить то, что вы выяснили с помощью вопросов об обязательствах, так вы сфокусируете внимание клиента на закрытии сделки. Четко представляйте себе, чего хочет заказчик. Как вы уже заметили, необходимо постоянно уточнять и резюмировать основные моменты переговорного процесса. Это и есть ключ к успешным переговорам: не предполагать, а проверять и подтверждать то, что вы поняли, и добиваться абсолютной уверенности.
Подведем итог:
• Есть ли что-то, что мешает вам принять решение?
• Если я правильно понимаю, вы рассчитываете…?
• Это все, чего вы хотите?
• Есть ли что-то еще?
Советы
• На этом этапе вы поймете степень заинтересованности клиента. Вся предыдущая работа будет напрасной, если вы не изучили проблему досконально.
• Чтобы преодолеть сопротивление контрагента, используйте сведения из диалога.
• Полученные с помощью вышеупомянутых вопросов данные – это важный ресурс для заключения договора. Вы должны задействовать все, что обсуждалось на переговорах: это ценная информация для завершения сделки.